, ,

SITOUTA TAVOITTEISIIN

”Kyllä meillä tavoitteista puhutaan ja viestitään. On mustwinit ja scorecardit. Raporttia väännetään ja tekemistä riittää. Samaan aikaan huomaan ajattelevani tiimiäni ja sen toimintaa. En ole nimittäin lainkaan tyytyväinen siitä, miten yhteiset tavoitteet oikeasti ohjaavat tekemistämme. Yhteiset jäävät yksilöllisten tavoitteiden jalkoihin.”

Erään asiantuntijaorganisaation johtajan pohdinta tavoitteista ja niiden ohjausvoimasta on tuttua kuultavaa. Ymmärretään, että tavoitteita tarvitaan, mutta niissä oleva potentiaali jää hyödyntämättä. Sitoutumista yhteiseen on kuitenkin mahdollista lisätä. Seuraavia neljää sitouttamisvoimaa kannattaa kokeilla – joko erillisinä tai vaikka kaikkia yhdessä.

Sitouttamisvoima 1: Merkityksellisyys kantaa

Sitoutuminen edellyttää merkityksen ymmärtämistä. Asian tekee haasteelliseksi se, että tyypillisesti ns. ylhäältä annetut tavoitteet eivät elä eivätkä ”tunnu missään”. Annetut tavoitteet ovat usein etäisiä, joista myös merkitys jää kaukaiseksi. Merkityksellisyys syntyy huomattavasti paremmin itsemääritettyjen tavoitteiden kautta. Kun tiimi lähtee itse määrittämään tavoitteitaan yhteisen keskustelun kautta, tunne-energia aktivoituu. Kun on saatu yhdessä rakentaa tavoitteet, merkityksellisyys ja sen myötä sitoutumisen määrä on ihan eri tasoa.

Sitouttamisvoima 2: Sitoutuminen on suunnitelmallisuutta ja tekoja

Hyvin suunniteltu on puoleksi tehty. Olemme hyviä puhumaan ja aikomaan asioita. Merkityksellisyys ja mahdollinen tunne-energia ei kuitenkaan vielä ole tae sille, että tapahtuisi liikettä tavoitteen mukaisesti. Aikomus on vietävä konkretiaan vastaamalla kysymykseen: Mitä yhteinen tavoite tarkoittaa minulle käytännön tekoina? Kun vielä vastaukset saadaan sanottua ääneen toisten kuullen ja kirjattua ylös, sitoutumisen asteessa ollaan jo pitkällä.

Sitouttamisvoima 3: Toimeenpanon voima

Varmista liike. Kirjatut suunnitelmat saadaan todeksi, kun käytetään yksilöllistä ja yhteistä ajatteluenergiaa siihen, miten tekemisessä kukin varmistaa toimeenpanon. Tarvitaan mm. kykyä priorisoida sekä pitää katse riittävän usein yhteisessä pallossa, jotta liike pysyy. Ne tiimit, jotka kantavat yhteisesti vastuuta sovitusta, pääsevät eteenpäin. Vastuu tarkoittaa oman tekemisen lisäksi myös kiinnostusta kollegan tekemisestä.

Sitouttamisvoima 4: Palaute on rohkeuden mitta

Tiimin palautekulttuuri on piste i:n päällä tavoitteen mukaisen toiminnan varmistamisessa. Kun tiimiläiset käyvät säännöllisesti sovittujen tekemisten tsekkauspalavereja ja suunnantarkistussessioita, pohja onnistumiselle on luotu. Kun kukin on vastuussa tekemisistään toisille tiimiläisille, eikä pelkästään omalle esimiehelleen, jatkuva kehittymistä ja tavoitteiden mukaan ohjautumista tapahtuu.

Valmentava ote on tavoitteellista

Valmentava johtamisote rakentuu tavoitteelliselle, arvostavalle ja osallistavalle toimintatavalle. Tavoitteisiin sitoutumista ei tapahdu ilman valmentavaa otetta, jolla rohkaistaan jokaista käyttämään omia aivojaan ja kykyjään ratkaista arjen tilanteita – yhdessä kollegojen kanssa.

100-vuotias Suomi tarvitsee tavoitteisiin sitoutuneita organisaatioita, jotka rakentavat onnistumistarinoita ja kehittävät toimintaansa systemaattisesti kohti valmentavaa johtamiskulttuuria, jossa yhteisellä dialogilla on merkittävä tehtävä. Ilman keskustelua ei ole sitoutumista.

Onnistumisia rakennetaan valmentamalla ja sitoutumista tavoitteisiin luodaan puhumalla ja tekemällä.

 

Kirjoittaja:
Vesa Ristikangas,
Executive Coach,
vesa.ristikangas@bomentis.fi,
www.bomentis.fi
Suomen Coaching-yhdistyksen jäsen

 

,

Brain-Based Coaching: Mitä, Miksi ja Miten?

Oletko kuullut puhuttavan Brain Based Coachingista eli aivomyönteisestä coachingista? Mitä se oikeastaan on ja miten se eroaa muusta coachingista? Kenelle se sopii ja mihin tilanteisiin? 

Mitä coaching on ?

Business Coaching Instituutin mukaan ”Coaching eli valmennus on luottamuksellinen yhteistyösuhde, jossa coach auttaa asiakasta tiedostamaan omia vahvuuksiaan ja toteuttamaan tavoitteitaan.” Tiivistetysti coach auttaa siis asiakastaan pääsemään eteenpäin haluamallaan alueella.

Coaching sekoitetaan helposti sparraukseen tai konsultointiin. Suurin ero on siinä, että coach ei anna neuvoja, vaan auttaa coachattavaa oivaltamaan ja saamaan selvyyttä omiin ajatuksiinsa ennalta määrätyn prosessin avulla. Neuvoja voi kyllä antaa, mutta vain erikseen kysyttäessä ja coachattavan luvalla. Tämä antaa coachattavalle mahdollisuuden keskittyä täysin omaan ajatteluun ja sen kehittämiseen.

Coachingissa voidaan käyttää apuna myös erilaisia työkaluja ja menetelmiä. Paras työkalu on kuitenkin coach itse, hänen läsnäolonsa, tapansa poimia oleellinen ja haastaa kysymyksillä. Ei ole siis täysin yhdentekevää, että kuka coachina toimii.

Mitä on aivomyönteinen (Brain-Based) Coaching?

Brain-Based coaching menetelmä pohjautuu nimensä mukaisesti neurotieteisiin ja aivojen toiminnan ymmärtämiseen. Menetelmän tukena on tieteellinen tieto, jonka pohjalta sekä käytännön kokemusten kautta coaching prosessia on kehitetty lähes kahdenkymmenen vuoden ajan vaikuttavampaan suuntaan.

Brain-Based coach perehtyy aivojen toimintaan viimeistään suorittaessaan coach sertifiointia eli kyseisen sertifioinnin suorittaneelta voi odottaa ymmärrystä mielen toiminnasta.

Brain Based Coachingin innottajana toimii David Rock ja menetelmä pohjautuu erityisesti seuraavaan kuuteen faktaan:

1) Aivot rakastavat yhteyksiä

Aivot pyrkivät luontaisesti luomaan yhteyksiä ja kokonaisuuksia asioihin. Tieto varastoituu eri puolille aivoja ja uusia yhteyksiä syntyy joka sekunti. Jokainen ajatus ja muisto on tulos tähän saakka eletystä elämästä ja uudet kokemukset kertyvät osaksi aivojemme muodostamaa kokonaiskuvaa.

Brain-Based Coaching tukee ajattelua. Coach auttaa asiakkaita löytämään uusia tapoja ajatella ja vapautumaan nykyisistä aivokytkennöistä. Samalla coach auttaa hyödyntämään oivallusten avulla syntyvän energian ja muuttamaan sen teoiksi.

2) Aivot ovat yksilölliset

Aivot näyttävät ulospäin samalta, mutta  täysin samanlaisia aivoja ei ole. Aivojen neuroniyhteydet nimittäin muuttuvat jatkuvasti ja kehittyvät elämämme ajan ajattelumme, tunteidemme ja kokemustemme kautta.  Aivot ja tapamme ajatella ovat yksilöllisiä.

Brain Based coachingissa keskitytään erityisesti asiakkaan oman ajattelun kehittämiseen ja huomioidaan siten erot ihmisten ajattelussa ja aivoissa. Valmiit vastaukset ja mallit eivät sovi kaikille ja antamalla valmiita vastauksia emme välttämättä löydä juuri kyseiselle henkilölle ideaalia ratkaisua. Tähän pohjautuu myös ajatus siitä, että coach ei saa neuvoa. Oivallukset ovat tehokkain tapa kehittyä ja oppia.

3) Aivot siirtävät säiliömuistiin kaiken, minkä voivat

Uusi ajatus tai kokemus peilautuu olemassa olevaan mentaaliseen karttaamme. Aivojen tehokas toiminta auttaa meitä suodattamaan suuren osan päivittäisestä informaatiosta ja toimimaan automaattisesti ja tiedostamatta.  Tiedot ovat siirtyneet säiliömuistiin ja lihasmuistiin. Toisaalta uudet ja yllättävät asiat vaativat enemmän työtä ja ajattelua, sillä niitä ei ole varastoitu ja emme ole vielä oppineet uutta tapaa tai rutiinia. Tähän perustuu myös muutosten pelottavuus. Jos asia ei ole ennestään tuttu, on se vaikeampi kohdata.

Hyvä coach osaa haastaa coachattavaa positiivisella tavalla, joka pakottaa etsimään uusia tapoja kohdata tai tehdä asioita ja muodostaa siten uusia yhteyksiä aivoihin.

4) Säiliömuisti ohjaa havainnointia ja tulkintoja

Koska työmuistimme on rajallinen, täytyy aivojen tallentaa toistuva tai muuten tärkeä tieto pitkäaikaismuistiin. Teemme osan säiliömuistiin siirretyistä asioista tiedostetusti, mutta myös automaattisesti tiedostamattamme (kuten autolla ajo, pyöräily).  Brain Based coachingissa vahvistetaan yhteyksiä pysyvien muistijälkien ja uusien tapojen luomiseksi niin, että ne siirtyisivät pitkäaikaismuistiin ja automaattisiksi tavoiksi. Tämä on se vaihe, jossa ihmiset helposti epäonnistuvat omassa arjessa ja kiireessä ilman coachin tukea.

5) On lähes mahdotonta muuttaa olemassa olevia yhteyksiä

Olemassa olevat tavat ovat juurtuneet aivoihimme. Neurologisen tiedon mukaan on viisaampaa luoda kokonaan uusia tapoja sen sijaan, että keskittyisi muutamaan vanhoja.  Brain-Based Cochingin lähestymistapa on ratkaisukeskeinen ja ongelmiin ei syvennytä ollenkaan.

6) On helppoa luoda uusia yhteyksiä aivoihin

Kaikki tekemämme asiat ja kokemukset vaikuttavat aivoihimme. Brain-Based coaching tukee uusia ajatuksia antamalla niille huomiota. Uusia yhteyksiä nimittäin syntyy helposti, mutta niiden saaminen pitkäkestoiseen muistiin on työläämpää.

Miksi Brain Based Coachingia kannattaisi kokeilla?

Aivomyönteisen menetelmän avulla autetaan coachattavaa ajattelemaan paremmin. Hän pääsee syventymään itselleen tärkeisiin asioihin. Parhaimmillaan coaching sessio on todella voimaannuttava kokemus, sillä prosessi auttaa löytämään ja tavoittamaan syvimmät ja parhaat ajatukset.

Coaching keskittyy ratkaisuihin ja tavoitteiden työstämiseen ennemminkin kuin itse ongelmiin. Tavoitteet energisoivat kun taas ongelmiin keskittyminen ainoastaan vahvistaa näitä yhteyksiä aivoissa. Positiivinen haastaminen auttaa pääsemään irti totutuista kaavoista. Coachingiin kuuluu myös positiivinen tuki ja palaute.

Joskus coaching voi muuttaa coachattavan elämän. Näin kävi mm. tutulleni, joka halusi muuttaa entisen urasuunnan kokonaan. Coaching ei kuitenkaan sovi kaikkiin tilanteisiin eli henkilön pitää itse päättää, että onko se juuri omaan elämäntilanteeseen sopiva ratkaisu.

Miten prosessi etenee?

Yleensä coachingiin tullaan etsimään positiivisia muutoksia, saavuttamaan tavoitteita tai kehittämään omaa ajattelua tai itsetuntemusta. Yritysasiakkaat hakevat uutta inspiraatiota erityisesti esimiesten kehittymiseen, muutos- tai konfliktitilanteisiin tai parempiin tiimituloksiin (Business Coaching). Coaching voi olla yrityksessä myös palkitsemisen muoto. Yksityisasiakkaat (Life Coaching) hakevat usein elämän ja työelämän tasapainoa, uusia rutiineja perhearkeen, ajatuksia uraan tai työssä kehittymiseen, stressin vähentämiseen, muun hyvinvoinnin kehittämiseen, muutostilanteisiin tai ylipäätään kehittymistä vaativiin tilanteisiin.

Suositus uusien positiivisten tapojen ja muutosten aikaansaamiseksi on 12 sessiota 1-2 viikon välein. Toisaalta coachattava päättää aina itse  tahdin sekä sen, miten monta sessiota haluaa varata. Oman kokemuksen mukaan säännöllisyys on tärkeää sekä vähintään 5-6 kerran prosessi.

Asiakkaalle neurotiede ei välttämättä näy varsinaisessa sessiossa, sillä hän voi keskittyä itseensä ja omiin ajatuksiinsa. Coach kuitenkin pitää huolen siitä, että asiat etenevät prosessin mukaisesti ja hyödyntää neurologista tietoa coaching session aikana auttaen ajattelua, rohkaisten uusiin ajatelutapoihin ja haastaen nykyistä ajattelua.

Coaching prosessin aikana voi odottaa keskittymistä itselle tärkeisiin aihealueisiin, tietoisuuden ja omien vahvuuksien sekä itseymmärryksen lisääntymistä, ajattelun haastamista ja uusien mahdollisuuksien ja etenemistapojen löytämistä. Myös tavoitteet saavutetaan todennäköisemmin kuin ilman coachin tukea.

Lähteet:

David Rock (2006), Quiet Leadership. New York: HarperCollins.


Kirjoittaja Suvi Vainio,
Kauppatieteen maisteri ja sosiaalipsykologi, joka yhdistää psykologista ja käyttäytymistieteellistä tietoa hyvinvointiin ja organisaatioiden kehittämiseen. On perehtynyt neurotieteisiin pohjautuvaan brain-based coachingiin. Kehittänyt ja valmentanut useita organisaatioita konsulttina ja toiminut asiakasvastuu, esimies- ja HR-tehtävissä. Osaamisalueita ovat mm. esimiestyön ja palveluiden kehittäminen sekä työyhteisöjen ja työhyvinvoinnin kehittäminen, aivojen ja mielen toiminta sekä ihmisten sitouttaminen ja motivointi.

Ota yhteyttä: suvi.vainio(at)diwello.fi
Lisätietoja Suvista ja hänen työstään tästä linkistä

Liity Suomen Coaching-yhdistyksen jäseneksi

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

, ,

Ammatillisuus työssämme

Coaching, kuten sen lähityömuodot (työnohjaus ja mentorointi), pitää sisällään monenkirjavaa toimintaa. Palveluja tuotetaan niin yksityishenkilöille arkielämän haasteisiin kuin organisaatioiden ja johtajuuden kehittämiseenkin. Monimuotoisuuden ollessa rikkaus ja mahtava kollegiaalisen oppimisen mahdollistaja, tuottaa se myös hajanaisuutta ja epätietoisuutta. Ammattikunnan ulkopuolella ajoittain vellova kysymys, onko coaching vakavasti otettavaa työskentelyä vai ainoastaan kevyttä puuhastelua, on ihan validi. Ammattikuntaan mahtuu myös palveluntuottajia, jotka saavat paljon huomioita, mutta eivät millään muotoa edusta kattavasti sitä, mitä coaching on.

Mikä tekee coachingista hyvän? Millä varmistaa, että toiminta on riittävän ammattimaista, jos työskentelyn kohteina ovat niin yksityishenkilöt kuin organisaatiotkin? Miten varmistaa ammatillisuus, kun yhtenäinen viitekehys tai ammatillinen koulutus uupuu? Vastaus löytyy pitkälti eettisistä periaatteista; niiden tiedostamisesta ja niihin sitoutumisesta.

Eettisyys on laatua

Kaikissa keskeisissä konsultaatiotyön muodoissa – coachingissa, mentoroinnissa ja työnohjauksessa – on omat eettiset periaatteensa. Yhteistä kaikille näille on se, että kukin näistä määrittelee tahollaan sitä, mitä toiminnassa pidetään arvostettavana, oikeana ja johon ammattilaisen tulisi työssään pyrkiä. Itse asiassa ohjaus- ja konsultaatiotyön eettiset periaatteet poikkeavat toisistaan lopulta melko vähän; pääpiirteittäin sisällöt ovat hyvinkin samansuuntaisia.

Miten eettisyys ja eettiset periaatteet sitten elävät coachingissa? Laadukkaassa coaching-koulutuksessa tulisi aina olla osuutensa eettisyydestä. Hyvässä koulutuksessa käydään läpi toimialan keskeisiä eettisiä periaatteita ja pohditaan käytännönläheisten esimerkkien kautta viisasta toimintaa eettisesti haastavissa tilanteissa. Valmistuttuaan coacheiksi, hyvä viesti palvelun ostajille on kuulua oman toimialan yhdistykseen. Yhdistykseen kuuluminen tarkoittaa aina myös sitoutumista yhdistyksen eettisiin sääntöihin. Suomessa coachien kannalta keskeisimmät yhdistykset ovat Suomen Coaching-yhdistys ja ICF Finland. Molemmilla on omat eettiset sääntönsä, jotka ovat keskeisiltä osiltaan melko samanlaiset.

Mitä eettisyys on käytännössä?

Eettinen toiminta coachingissa on kaikessa yksinkertaisuudessaan pyrkimystä asiakkaan kannalta tavoiteltuun lopputulokseen hyvinvointia edistävin keinoin. Luottamus, asiakkaan kunnioitus, vastuullisuus, oman osaamisen rajojen tunnistaminen sekä oman ammattitaidon kehittäminen ovat keskeisiä asioita eettisessä toiminnassa. Eettisillä ohjeilla pyritään kuvaamaan coaching-ammattilaisuuteen liittyviä laatutekijöitä, jotka ohjaavat ammattilaista sekä luovat reunoja asiakkaan ja coachin väliselle suhteelle kertoen esimerkiksi mitä asioista coachingissa tulisi olla läsnä ja mitä taas ei. Eettisyyden toteutumisesta suhteessa vastaa coach. Siksi on tärkeää, että hänellä on riittävästi prosessoitua tietoa alan eettisistä kysymyksistä ja käytänteistä.

Eettinen toimikunta

Coachien tukena eettisessä työssä ovat alan järjestöjen lisäksi myös SCY:n, ICF:n ja EMCC:n yhteinen eettinen toimikunta. Toimikunnan tehtävänä on ylläpitää keskustelua eettisistä kysymyksistä ja järjestää täydennyskoulutusta järjestöjen jäsenille. Eettinen toimikunta voi myös tarpeen tullen olla mukana selvittämässä, mikäli asiakassuhteissa on esiintynyt eettisiä ongelmia. Varsinaisesti valtaa käyttävä elin toimikunta ei kuitenkaan ole. Sen sijaan yhteistyötä tehdään tiiviisti emoyhdistysten kanssa.

Mikäli haluat perehtyä lisää eettisyyteen, käy katsomassa yllämainittujen järjestöjen verkkosivuja. Vertailemalla sitä, miten eri yhdistykset ovat eettisyydestä kirjoittaneet, saat hyvän kuvan siitä, mitä coachit itse pitävät ammatillisuudessaan tärkeänä. Vuoden 2018 aikana on myös tarkoitus avata eettisen toimikunnan omat www-sivut. Kannattaa seurata yhdistysten viestintää; lisätietoa aiheesta tulee viimeistään silloin, kun puut ovat vihreät.

 

Peter Peitsalo

SCY:n hallituksen jäsen, Eettisen toimikunnan puheenjohtaja

040 544 8069 | www.peterpeitsalo.fi

TallennaTallenna

TallennaTallennaTallennaTallenna

,

Harhakäsityksiä valmentavasta esimiehestä

Olen käynyt satojen esimiesten ja työyhteisön jäsenten kanssa keskustelua siitä, mitä valmentavalla toimintatavalla tarkoitetaan. Vastaukset jakaantuvat laidasta laitaan ja mitä erilaisimpia tulkintoja tulee esille. Ei siis ihme, että välillä voi olla hankalaa toimia valmentavasti, kun ei edes ole luotu yhteistä ymmärrystä sille, mistä siinä on lopulta kyse.

Parin viimeisen viikon ajalta mieleeni nousee muutamia lauseita, jotka kertovat tilanteesta hyvin paljon:

”Meillä on vuosittaisessa kyselyssä yksi kohta, jossa pitää vastata siihen, miten oma esimies valmentaa johdettaviaan. Ainakaan minä en tiedä koska valmennusta tapahtuu. Kun en ylipäätään tiedä, mitä tuolla sanalla valmennus edes tarkoitetaan. Onko sen jotain jääkiekkovalmennusta?”
(pörssiyhtiön asiantuntija)

”Eikö se valmentaminen ole sitä, että esimies kertoo, miten on tarkoitus toimia ja pelata yhdessä.”
(esimies)

Molemmissa mielikuvissa valmentava ote liitetään urheilumaailmaan, erityisesti jääkiekkoon. Valmentaminen business-ympäristössä on kuitenkin eri juttu kuin jääkiekkokaukalon laidalla, vaikka joitain samoja piirteitä onkin. Muutamat harhakäsitykset on hyvä saada oikaistua.

Harha 1: Yksisuuntainen palautteenantaja

Esimies, joka toimii valmentavasti ei saa tuloksia aikaan sillä, että hän antaa johdettavilleen yksisuuntaista palautetta. Palaute on toki tärkeää kehittymisen kannalta, mutta palautteen kohde on liike-elämässä laajempi. Valmentavan esimiehen tavoitteena on lisätä tiimissä olevan palautteen antamisen avoimuutta ja näyttää omaa esimerkkiä sille. Valmentava esimies on kiinnostunut saamaan palautetta johdettaviltaan ja pyytää palautetta tiimin yhteisissä tilanteissa. Näin hän osoittaa mallia sille, että kuka tahansa tiimistä voi ja pitää antaa kelle tahansa tiimistä palautetta.

Harha 2: Esimiehen on oltava huippuasiantuntija

Esimieheen kohdistuu odotuksia johdettavien suunnalta, että hän pystyisi vastaamaan johdettavien arjesta nouseviin substanssiongelmiin. Urheilumaailmassa asiantuntijuuden korostumisella on oma perimänsä. Monessa lajissa on omat tekniikkavalmentajat, joissa valmentaja antaa jatkuvasti palautetta suojattinsa urheilusuorituksen teknisestä toteutuksesta. Liike-elämäkontekstissa valmentava esimies EI ole johdettaviinsa nähden huippu. Jonkin verran on hyvä olla ymmärrystä johdettavien arjesta, mutta ei enempää. Valmentava esimies tukee johdettavaansa parhaiten sillä, että hän mahdollistaa ajattelun kehittymisen tekemällä hänelle haastavia kysymyksiä. Hyvien kysymysten tekeminen on esimiehen erityisosaamista, joka on tärkeämpää kuin substanssiosaamisessa päteminen.

Harha 3: Valmentamista tapahtuu vain ”pelissä”

Usein törmää siihen ajatukseen, että esimiehet ottavat valmentajan hatun päähänsä silloin, kun he ovat pitämässä kahdenkeskistä istuntoa johdettavansa kanssa. Kun tilanne on ohi, valmentaja siirtyy takaisin tavalliseksi esimieheksi. Ei näin! Valmentava esimies on koko ajan valmentaja, koska valmentavan esimiehen toiminta perustuu tietyn tyyppiselle ajattelu- ja toimintaotteelle. Valmentaminen on 90% suhtautumistapaa ja vain 10% tekniikkaa. Jokainen kohtaaminen johdettavien kanssa yksin ja tiimin kanssa perustuvat valmentavalle filosofialle, jossa korostuu osallistava, arvostava ja tavoitteellinen ote.

Harha 4: Valmentaminen on vain valmentajan homma

Parhaat jääkiekkovalmentajat ovat oivaltaneet liike-elämässä tapahtuvan valmentamisen voiman. Kyse on lopulta siitä, miten luoda olosuhteet sille, että tiimin potentiaali tulee käyttöön, kun yhdessä ollaan kulkemassa kohti asetettua tavoitetta. Tulokset syntyvät lopulta ihmisten kautta, jossa haastetaan yksilötasolla siirtymään mukavuusalueelta venymisalueelle ja luodaan ilmapiiri, jossa jokainen valmentaa jokaista. Valmentaminen ei ole vain esimiehen tehtävä, vaan lopulta jokainen tiimiläinen voi valmentaa jokaista. Mitä enemmän tiimiläisten suhtautumistavassa huokuu toisten arvostus sekä halu ottaa kollegojen ajattelu huomioon, ollaan jo pitkällä. Uskallusta ja halua antaa toiselle myös kehittävää ja kannustavaa palautetta. Ottaa konkreettisia asioita ja hankaluuksia puheeksi. Ratkaista yhdessä tilanteita, eikä odoteta, että joku toinen käskee. Kun vielä tiimillä on yhteinen tavoite, johon jokainen on sitoutunut, valmentamisvastuun laajenemisen myötä tulokset myös parantuvat – takuuvarmasti.

Valmentava esimies arvostaa

Arvostaminen on eri juttu kuin arvostelu, joka saa elinvoimansa ylenkatsomisesta ja toisten kritisoinnista. Arvostava esimies näkee johdettavansa samalta tasolta, tavallisena ihmisenä, jolla on käyttämätöntä potentiaalia. Suhtautumalla toiseen arvostavasti, johdettavatkin uskaltavat olla enemmän. Uskalletaan tehdä virheitä ja oppia niistä. Uskalletaan iloita yhdessä toisten onnistumisista. Osataan olla ME! Osataan käyttää jokaisen aivoja ja arvostaa toisten erilaisuutta!

 

Kirjoittaja:
Vesa Ristikangas,
johdon coach, PCC,
Coaching House Finland Oy


Tutustu Vesaan tarkemmin tästä linkistä

 

 

 

TallennaTallenna

TallennaTallenna

TallennaTallenna

,

Oletko ajatuksiasi ja tunteitasi myönteisesti hyödyntävä johtaja

Onnittele itseäsi, kun mieleesi tulee välitön ajatus: “Ei tuu onnistumaan.” Sehän on merkki siitä, että aivosi lähtivät toimimaan. Samalla kaavalla, kuin tuhansia vuosia. Kaava toimii, kun en tiedä mitä tämä muutos minulle merkitsee. Silloin on turvallisinta vastustaa muutosta. Muutosvastarinta ja joustamattomuus työelämässä ovat seurausta evoluution hitaasta etenemisestä.

Jokaisen johtajan agendalla on tavoite löytää joustavia ja muuttuvissa tilanteissa kyvykkäitä toimijoita yritykseensä

Onneksi olemme myös kognitiivisia olentoja. Voit käydä kertaamassa tästä linkistä, mitä kognitiiviset kyvyt ja taidot tarkoittavat. Voimme itse vaikuttaa paljolti siihen, miten ajattelemme. Meillä on halutessamme mahdollisuus treenata ajatuksiamme kulkemaan meille suotuisampia polkuja. Työelämässä tämä tarve usein liittyy avoimempaan suhtautumiseen sekä asioihin, niiden muutoksiin että kollegoihin. Väitän että jokaisen johtajan ja henkilöstön johtamisen kanssa tekemisissä olevan agendalla on tavoite saada joustavia ja muuttuvissa tilanteissa kyvykkäitä toimijoita yritykseensä. Joustavuudesta ja muutoshalukkuudesta on tulossa työmarkkinoiden kilpailuvaltti.

Muutoshalukkuus voi syntyä monella tavalla. Omat myönteiset kokemukset muutoksista lienevät tehokkain ja helpoin tapa oppia. Jos on ollut niin onnekas, että ympärillä on usein ollut ratkaisukeskeistä porukkaa, myös mallista oppiminen on melko helppo tapa kehittää omia toimintatapoja. Loput voivat luottaa siihen, että harjoitus tekee mestarin. Ihan sisäsyntyisestä ominaisuudestahan nyt ei ole kyse.

Kun johdat omia ajatuksiasi ja tunteitasi, vaikutat toimintaasi

Joustavuutta ja muutoshalukkutta voi harjoittaa tehokkaasti harjoittelemalla itsensä johtamista. Kun johdat omia ajatuksiasi ja tunteitasi, vaikutat toimintaasi. Toiminnasta syntyy aina jotain tuloksia. Todennäköisesti pelkkä reagointi ympärillä tapahtuviin asioihin ei tuota sinulle toimivia lopputuloksia.

Voit kokeilla näitä kolmea vinkkiä ajatustesi harjoittamiseen:

  1. Kirjoita ylös ajatuksesi, joka liittyy käsillä olevaan muutokseen. Kysy sen jälkeen itseltäsi, onko se totta? Maailmassa on melko vähän absoluuttisia totuuksia. Voit siis kysyä edelleen. Onko aina ollut niin? Mistä tiedät? Kuka niin sanoo? Mitä tapahtuisi jos asia ei olisikaan niin? Mitä pelkäät? Kuka päättää tästä asiasta? Kuka vaikuttaa tähän asiaan? Mitä sinä voit tehdä? Milloin se tapahtuu?
  2. Sisältääkö ajatuksesi negatiivisen sävyn tai sanoja? Miten muutat kirjoittamasi ajatuksen niin, että ilmaiset sen myönteisesti? Mistä ajatuksesta sinun on hyvä luopua, että pystyt muuttamaan ajatuksesi muutosta kohtaan myönteiseksi?
  3. Lisää kirjoittamaasi ajatukseen minä -sana. Muokkaa lausetta niin, että olet itse mukana muutoksessa. Minä sanan käyttö vaatii vastuun ottoa. Sen jälkeen on vaikeampi vedota ”niihin muihin”.

Tunteet, ajatukset ja toiminta ovat sidoksissa toisiinsa. Toivon, että saat näistä pienistä maistiaisista kiinnostuksen kipinän itsesi johtamiskyvyn treenaamiseen. Voin luvata, että siinä voi aina kehittyä ja saat sivutuotteina innostusta, itsetuntemusta ja itseluottamusta. Toimeenpanokykysi lisääntyy samalla kun hyödynnät myönteisesti ajatuksiasi ja tunteitasi.

Taru Tuomisto

Coach, joka valmentaa johtajia ja esimiehiä onnistumaan toimeenpanokykyä lisäämällä. Yli kymmenen vuoden johtamiskokemus liike-elämän muutostilanteista.
www.menesty.fi
SCY:n hallituksen jäsen 2017 –

Vahvista itseluottamusta!

Coaching Day:ssä 9.10. kuulimme, miten vahvistaa omaa ja toisten itseluottamusta coachingissa.

Niko Leppäsen mukaan on olemassa kahdenlaista itseluottamusta: luontaista ja ulkoistettua. Luontaisella itseluottamuksella viitataan perustilaan, josta käsin lapsena teemme asioita ja opimme uutta itseemme uskoen ja luottaen. Ulkoistettu itseluottamus kuvaa sitä, miten aikuisena ulkoistamme itseluottamuksen erilaisiin ulkoisiin tekijöihin: toisten mielipiteisiin, palautteeseen, onnistumisiin ja epäonnistumisiin.

Itseluottamus kehittyy, kun ymmärtää, miten oma ajattelu on vastuussa kaikesta kokemasta. Ajatukset luovat mielentilamme ja kokemuksemme maailmasta. Liika ajattelu sumentaa mielentilaa ja kaventaa näkökenttää heikentäen samalla hahmotuskykyä. Kun ajatukset virtaavat vapaasti ja mielentilamme on kirkas, tunnemme olomme itsevarmaksi ja näemme asiat selvemmin niin, kuin ne todella ovat. Coachingissa kontaktin kannalta erittäin keskeinen tekijä.

Itseluottamuksen puute on seurausta sen ulkoistamisesta. Itseluottamustakin omaava henkilö voi tuntea olonsa epävarmaksi tai jännittää eri tilanteissa.

Itseluottamus auttaa henkisissä epätasapainotiloissa. Mitä korkeampi itseluottamus on, sitä vähemmän erilaiset häiriötekijät, kuten epäonnistumiset, vastoinkäymiset, virheet ja huonot suoritukset vaikuttavat henkiseen hyvinvointiin, Niko Leppänen tiivistää.

Vahva itseluottamus kantaa ihmistä eteenpäin vastoinkäymisten, epäonnistumisten ja pettymysten kohdalla ja auttaa pääsemään niistä nopeammin yli.

Ajattelumme virtaa koko ajan ja mielemme tuottaa uusia ajatuksia jatkuvalla syötöllä. Yritys hallita tai muuttaa ajattelua on kuin menisi seisomaan keskelle kuohuvaa jokea yrittäen pysäyttää virtausta tai muuttaa sen suuntaa lapiolla. ” Ote: Itseluottamus -kirjasta

Lapsena meillä kaikilla on lähes rajaton itseluottamus. Emme osaa epäillä itseämme tai kykyjämme. Tämä tekee uuden oppimisesta nopeaa ja vaivatonta. Lapsina olimme valmiita jatkamaan uusien taitojen opettelua vastoinkäymisistä ja epäonnistumista huolimatta. Aikuisena tätä tapahtuu kuitenkin harvemmin, minkä vuoksi uuden oppiminen saattaa tuntua haastavalta.

Miten elämäsi olisi erilaista, jos tekisit asioita lapsenomaisesta rajattomasta itseluottamuksesta käsin? Mihin uusiin mahdollisuuksiin olisit nyt valmis tarttumaan?, kysyy Leppänen.

 

Lue lisää: Makke Leppänen, Niko Leppänen ’Itseluottamus – kestomenestys mielessä’  (Viisas Elämä)

PYSÄHTYMISEN TÄRKEYS

Vietin taannoin viikonlopun vanhan ystäväni kanssa Pärnussa. Matka oli molemmille varsinainen getaway kaikesta arkisesta hässäkästä; taakse jäivät niin työt, lapset kuin parisuhteetkin. Viikonloppu oli varattu kuulumisten päivittämiseen ja keski-ikäisten miesten elämään ja unelmiin liittyvien ajatusten vaihtoon. Takaisin tuli, jos ei ihan toinen, niin ainakin monella tapaa muuttunut mies.
Vaikka coachingissa ei samanlaisia intensiivisiä vetäytymisiä käytetäkään, tuottaa työskentely usein vastaavia vaikutuksia. Muutoksen mahdollistaa erityisesti hetkellinen irtautuminen normaalista arkirutiinista. Pysähtymällä ja ajan antamisella, itsen ja ympäristön tarkastelu on helpompaa. Tietoisuus itsestä ja muista lisääntyy.

Suorituksesta seesteisyyteen

Monen kohdalla elämä saattaa helposti lipua liialliseen suorittamiseen. Vanhemmuuteen on hyllymetreittäin oppaita, samoin parisuhteeseen. Työelämästä ja sen kehittämisestä nyt puhumattakaan. On tietoa hyvästä johtamisesta ja hyvistä alaistaidoista. Tietoa muutosten läpiviennistä ja uusiutumisen välttämättömyydestä. Tietoa, joka kuvastaa odotusta, jossa (työ)elämässä tulee saavuttaa tietyt tasot, jotta voi kokea onnistuvansa riittävästi. Mindfulness, hyggeily ja jopa kalsarikännit ovat lyömässä vastapalloa suorituskeskeisyydelle. Tietämisen ohella hidastamisen tärkeys on huomattu!
Coaching tarjoaa myös erinomaisen mahdollisuuden sekä pysähtyä että oppia pysähtymään. Pysähtymällä ja antamalla aikaa asioiden pohdinnalle, voimme kehittyä ja saavuttaa hyvinvointia – hassua kyllä – tehokkaammin. Ajan antaminen omien ajatusten pohdinnalle näyttäytyy sekä omana kasvuna ja kehityksenä että myönteisinä muutoksina toiminnassa.

Seesteisyydestä selkeyteen

Pysähtyminen ja keskustelu toisen kanssa tarjoaa mahdollisuuden tarkastella asioita monesta eri näkökulmasta. Pärnussa keskusteluissamme vilahtelivat niin historia, nykyhetki kuin tulevaisuuskin. Coachingissa keskustelu voidaan rakentaa pitkälti saman jaottelun mukaisesti. Historian, nykyhetken ja tulevaisuuden pohdinta antaa meille lisää avaimia vaikuttaa omaan elämäämme, oli kyse sitten työstä tai muusta elämästä.
Coachin tai valmentajan palkkaamisessa on omat etunsa verrattuna kavereiden tai kollegoiden kanssa keskusteluun. Coachilla on usein työn ja koulutuksen kautta syvällistä tietoa joko ihmisten persoonallisuudesta ja/tai organisaatioiden toiminnasta. Tällä on iso merkitys keskusteluista saatavien hyötyjen kannalta. Ulkopuolinen ihminen osaa helpommin kyseenalaistaa lempeästi niitä itsestäänselvyyksiä, jotka antavat oravanpyörällemme jatkuvasti lisää vauhtia. Yhdessä keskustelu avaa uusia näköaloja ja mahdollisuuksia, joiden hyödyt heijastuvat niin työ- kuin muuhunkin elämään. Suosittelen kokeilemaan, sillä ihmisten palautteet coachingista ovat lähes poikkeuksetta myönteisiä.

Peter Peitsalo
johdon työnohjaaja & coach (STOry, master csle, master TSC)
www.tiimitila.fi

 

EROON ESIINTYMISEN EPÄMUKAVUUSALUEESTA, HALUAN OLLA HYVÄ ESIINTYJÄ!

 

Väittävät, että kun ihminen joutuu epämukavuusalueelle, hän kehittyy, kunhan pysyttelee siellä riittävän kauan. – Ahaa, jos putoan avantoon, minusta tulee avantouimari, kunhan maltan lillua hyisessä vedessä riittävän kauan! Ehei, ei se niin mene. Jos putoan avantoon, kehityn heikkojen jäiden välttelijäksi tai vaihtoehtoisesti vainajaksi.

Entä jos epämukavuusalueeni onkin esiintyminen yleisön edessä? Kehittyisinkö sitten hyväksi esiintyjäksi, kunhan pysyttelisin estradilla riittävän kauan? Ehkä. Mutta parempi vaihtoehto on tehokas tietoisuuden herättäminen hyvän esittämisen coachingilla.

Onko oppiminen hyytävää epämukavuusaluetta?

Oppiminen on uusien kytkentöjen rakentamista aivojen hermoverkkoon. Se on kovaa työtä ja siksi se herättää aivoissa muutosvastarintaa. Paitsi jos aivojen omistaja haluaa kokea uuden oppimisen mukavana työnä. – Huh-huh. Siihen tarvitaan motivaatiota ja uusi ajatus oppimisesta. Niitä kehittää hyvä coaching-keskustelu, joka käynnistyy vaikkapa kysymyksellä ”mitä tärkeitä asioita sinun hyvä esiintymisesi palvelee?

Coachin kanssa avantoon

Seuraavaksi alamme asiakkaan kanssa etsiä esiintymisen myönteisiä piirteitä ja haravoimme aiemmista esiintymisistä maailman pienimpiä henkilökohtaisen onnistumisen mikrohetkiä. Listaamme suurennuslasin kanssa kaikki positiiviset piirteet. Voimme myös muistella vähemmän onnistunutta esiintymistä, jossa hän olisi onnistunut, jos olisi muistanut käyttää olemassa olevia tietojaan ja osaamistaan. Näistä löydöistä kudomme märkäpuvun, joka suojaa avannon kylmyydeltä.

Märkäpuku päällä sukellamme asiakkaan tulossa olevaan esiintymistilanteeseen. Pyydän asiakasta näkemään takanurkan tarkkailijan silmin itsensä ja yleisön, kuulemaan omaa puhettaan, havainnoimaan ilmapiiriä.  Sitten nousemme hetkeksi avannon reunalle ja asiakas kuvailee havaintonsa.

Sukellamme uudelleen esitykseen, nyt asiakas tutkii esiintyjänä yleisöään, estradia, omaa tekemistään ja tuntemuksiaan. Pyydän asiakasta vertailemaan mikä muuttuu, kun oma fokus on ensin yleisössä, sitten omassa olossa ja lopuksi esitettävässä asiassa.

Mallioppiminen laajentaa mukavuusaluetta

Kumpi on helpompaa: ”olla hyvä esiintyjä” vai jonkin asian ”esittäminen hyvin” jollekin yleisölle jossakin tilanteessa? Asiakkaani valitsevat aina jälkimmäisen. Olla-verbillä ilmaistava hyvän esiintyjän identiteetti on vaikeampi saavuttaa kuin hyvän esittämisen mallin rakentaminen.

Viimeisessä vaiheessa etsimme asiakkaan kanssa esimerkkejä hyviksi koetuista esityksistä. Kun pilkomme hyviä esityksiä osiin, jotka kuvailevat mitä esiintyjä tarkkaan ottaen tekee, alkaa paljastua, että ”olla hyvä esiintyjä” ei olekaan olemista vaan tekemistä. Tekeminen on opittavissa!

Session lopuksi saan yleensä todeta, että nyt jatkat tietoisen tekemisen toistoja – mielikuvissa ja yleisön edessä – ja ennen pitkää joku sen sinulle sanoo: OLET hyvä esiintyjä.

 

Tapani Rinne

Coach, muutosvalmentaja, www.ambitio.fi

SCY:n hallituksen jäsen 2015-2017, puheenjohtaja 2006-2008

 

Lähteet:

Kaiken maailman esitykset ja esiintyjät, joiden mallittamisen aloitin Veli-Matti Toivosen NLP Trainer -koulutusohjelmassa 2002

Asenteen voima

Tänä päivänä tärkeimmät työssä onnistumiseen tarvittavat muskelit sijaitsevat päässämme. Työyhteisöissä ihmisenä kasvaminen tapahtuu nyt ensisijaisesti aivoja treenaamalla. Siksi oma henkilökohtainen asenne ja asenteen maailma, mistä ajattelumme kumpuaa, merkitsee.
Carol Dweck, amerikkalainen Stanfordin yliopiston psykologian professori on yksi maailman johtavista persoonallisuuden, sosiaali- ja kehityspsykologian tutkijoista. Dweckin tutkimuksissa ihmisen kehittymisen lähtökohta ovat ihmisen oma uskomusmaailma sekä ihmiskäsitys, jossa ominaisuudet ja älykkyys ovat kehitettävissä olevia piirteitä itsessä ja muissa. Ilman tätä uskoa, mikään ei muutu.

Dweck on saanut tieteellisesti todistettua, miten huippusuorittajien ajattelumallit, suhtautumistapa ja asenne eroavat. Asenteen hän on nimennyt mindsetiksi, joka tarkoittaa oman ajattelun tiedostamista, sitä minkälaisesta maaperästä ajattelu kumpuaa ja mitä siitä versoaa tunteiden sekä toiminnan tasolla. Dweckin ajatukset ja tutkimukset kannustavat kohti rohkeaa kokeilujen ja virheistä oppimisen kulttuuria.

Kehittymistä uudelle tasolle ihmisenä tapahtuu tunnistamalla omaa ajattelua. Yltiöpositiivinen ei tarvitse olla. Riittää kun tulee tietoiseksi ajatuksista ja lähtee tekemään tarvittavia muutoksia. Työntekijällä on vastuu tunnistaa oman ajattelun vaikutuksia itseen ja ympäristöön.  Ne ovat usein mittavia.

Mindset

Yleisesti psykologiassa asenne tarkoittaa suhtautumista asiaan jollakin tavalla: myönteisesti tai kielteisesti. Dweckin mindsetissä on kyse laajemmin ajattelumalleista ja ajattelun ulottuvuuksista. Siitä, minkälaista suuntaista ajattelua henkilöllä tarkemmin on: kehittävää, suorittavaa, luovaa tai innovatiivista.  Myös siitä, minkä kautta ihminen suhtautuu asioihin. Erilaisia asenteita ovat esimerkiksi muuttuminen, muuttumattomuus, joustaminen, joustamattomuus ja kasvu.

Mindset on ajattelun pohjavire. Se maaperä, mistä ihmisen koko ajattelu, asenne ja suhtautumistapa kaikkeen elämässä versoaa. Mindsettiä voi ja kannattaa kehittää yksilön, tiimin ja koko organisaation tasolla.

Organisaation kulttuuri ja mindset

Työn tohinassa muutosten ja suorittamisten keskellä voi unohtua, miten oma suhtautumistapa asioihin vaikuttaa. Työpäivän aikana ei tule ajatelleeksi, miten omat ajatukset ja asenne toisia kohtaan vaikuttavat. Silti kaikki se, mitä työntekijä toisista kollegoista ajattelee, vaikuttaa siihen, minkälaista töissä on.

Organisaation kulttuuri muovautuu teoista, toiminnasta, ajattelusta, tavoista, kaikesta siitä mitä työpaikalla on lupa tehdä tai olla tekemättä. Työyhteisössä vallitseva puhe paljastaa vallitsevasta asenteesta, miten meillä suhtaudutaan työntekijöihin, huomoidaanko onnistumisia vai epäonnistumisia, mistä annetaan palautetta, tai avaa sitä, miten meillä on lupa toimia.
Kasvun mindset on auttamista, tukemista, kannustamista, muiden mukaan ottamista, yhdessä tekemistä. Se on vastuunottamista yhteisen työn näkemiseksi.

Päivittäin kannattaa antaa arvoa omalle työlle ja reflektoida onnistumisia.  Myös palautteen pyytäminen toisilta kehittää omaa toimintaa.  Palaute toisilta tekee näkyväksi sen, mitä toiset sinusta havaitsevat ja minkälaiseen toimintaan kukin heistä kiinnittää huomiota. Palaute kertoa eniten antajastaan.

Omaa mieltä voi kehittää tutkimalla sitä, mitä havaitsee ympäristössä: tehostamista, leikkauksia, uhkia, yt:tä, yhdistymisiä vai jotain muuta. Kohti kasvua suuntaava kysymys voisi kuulua näin, miten monin eri keinoin nähdä mahdottomuuksien keskellä mahdollisuuksia.
Niin yrityksen kuin yksilön menestys lähtee mindsetistä, jossa tärkein tavoite on asenteiden johtaminen ja motivointi kohti yhteistä tavoitetta. Koko työyhteisön mukaanottaminen ja yhdessä pohtiminen vahvistavat oikeaan suuntaan kulkemista. Palautelaatikot, yhteiset sparraushetket, ajatustuokiot, aivoriihet ovat kaikki tärkeitä.
Esimiestyön haasteet ovat isoissa johdettavien määrässä, keskusteluiden aktivoinnissa ja havaintojen jakamisessa. Monilla työpaikoilla vaikuttamisen aktivointia tulisi olla enemmän. Esimiehen tehtävä on avata kanavia yhteiselle kehittämiselle ja luodata siltaa kaikkien kuulluksi tulemiselle.

Pienilläkin teoilla on suuri vaikutus: kiitos, hymy, silmiin katsominen, tervehtiminen – hyvän sanomisen kynnyksen alentaminen.  Kun omaa toimintaa työssä katsoo videokameralta, havainnoi sanomisia, tekemisiä ja sanomatta jättämisiään eri tavalla.

Organisaatiot ja ihmiset ovat nyt tilassa, missä vaaditaan tietoisuuden tason nostoa. Sen havaitsemista, miten toimii, puhuu kollegoille, näkee asioita toisista ja itsestä. Kiireen keskellä näitä ei huomaa.

Kirjoittajat

Vesa Ristikangas

Vesa Ristikangas

 

Vesa Ristikangas on esimiestyön ja työyhteisöjen kouluttaja, joka on valmentanut kaksi vuosikymmentä johtoryhmiä asennetta kasvattamalla.

 

 

Terhi Mäkiniemi

Terhi Mäkiniemi

Terhi Mäkiniemi työyhteisöjen kouluttaja ja toimittaja, jonka intohimona ovat mentaaliset valmiudet ja niiden kehittäminen.
Lue lisää:
Dweck, Carol. Mindset – menestymisen psykologia. Kuinka voimme toteuttaa piileviä kykyjämme.

ONGELMISTA ORGANISAATION OPPIMISEEN

Todettakoon ikävä tosiasia suoraan: niin kauan, kun työelämässä on ihmisiä, on myös erilaisia ihmisistä johtuvia ongelmia. Osa esiin nousevista kysymyksistä on luonteeltaan sellaisia, että ne edellyttävät myös johdon tai henkilöstöhallinnon toimenpiteitä. Onnistuneet ja kaikkien kannalta tyydyttävään lopputulokseen päätyneet ongelmanratkaisuprosessit mahdollistavat organisaation kehittymisen; toimivat käytänteet ja ratkaisumallit juurtuvat osaksi työpaikan toimintakulttuuria.

Ongelmien aiheuttajat

Ongelmille altistaa erityisesti kaksi tekijää: psyykkisesti raskas perustyö ja tarkoituksettomat työn rakenteet. Persoonaltaan haastavat tai jopa mahdottomat ihmiset vaikuttavat myös merkittävästi työhyvinvointiin ja työsuorituksiin. Nämä henkilöt ovat kuitenkin ongelmatiikan luonteesta johtuen kokonaan oman kirjoituksen aihe, minkä takia suljen tämän aihepiirin tässä yhteydessä tarkastelun ulkopuolelle.

Psyykkisesti raskas perustyö

Mitkä asiat tekevät työstä psyykkisesti raskaan/kuormittavan? Periaatteessa mitkä tahansa, jotka koetaan joko omaa perustyötä rajoittaviksi tai haittaaviksi tai omaan ammatilliseen tai/ja henkilökohtaiseen minään kohdistuviksi ristiriidoiksi tai uhkiksi. Myös työn luonne saattaa itsessään olla sellainen, johon sisältyy vakiona korkea uupumisen tai sijaistraumatisoitumisen riski.

Perustyön tekemistä saattavat rajoittaa esimerkiksi liian tiukat aikataulut, vähäiset resurssit tai osaaminen tai päätäntävallan/autonomian rajallisuus suhteessa työn toteuttamiseen. Toteutusta puolestaan haittaavat muun muassa ongelmat tiedonkulussa, johtamiseen liittyvät vaikeudet tai erilaiset työpaikan ihmissuhdeongelmat. Merkittävässä roolissa ovat myös työntekijän ja työn väliset ristiriidat. Lisäksi epäasiallinen kohtelu sekä omaan identiteettiin/persoonaan kohdistuvat suoranaiset hyökkäykset luovat merkittävän riskin työssä jaksamiselle.

Tarkoituksettomat rakenteet

Työn rakenteiden (työaika, työn järjestäminen, johtajuus, toimintatavat, organisaation järjestäytyminen ym.) tulisi mahdollistaa perustyön toteutuminen. Liian väljät rakenteet luovat kaaosta. Yhteiset toimintamallit puuttuvat, sääntöjä, visioita tai yhteisiä arvoja ei ole; sitoutuminen, mikäli sitä on, tapahtuu muuhun kuin organisaation perustehtävään. Väljien rakenteiden esimerkkinä mainittakoon taannoinen Riot-E. Liian tiukat rakenteet puolestaan tukahduttavat luovuuden, passivoivat ja etäännyttävät organisaation sisäisen maailman ulkoisesta todellisuudesta. Kumpikaan näistä ääripäiden vaihtoehdoista ei takaa pitkässä juoksussa kenenkään näkökulmasta toimivaa lopputulosta.

Työstä nousevien ongelmien ratkaiseminen

Vastuu siitä, että psyykkiselle kuormitukselle altistavat tekijät tulevat niin näkyväksi kuin käsiteltäväksi, kuuluu kaikille; työntekijöille ja esimiehille. Työntekijöiden tehtävänä on paitsi vastata osaltaan työilmapiiristä ja työn tekemisen mahdollisuuksista, myös huolehtia siitä, että johto on riittävän tietoinen toimenpiteitä edellyttävistä epäkohdista. Esimiehen tehtävänä puolestaan on ylläpitää ja edistää työn tekemisen edellytyksiä sekä johtaa esiin nousseiden ongelmien ratkaisuprosessia. Tätä kuvaan kahdella hieman toisistaan poikkeavalla prosessilla.

Yksinkertainen ratkaisumalli ongelmiin

Alla esitetty ratkaisumalli on hyvin mekanistinen, vaikkakin monessa kohtaa erittäin tehokas. Ongelman tunnistamisen jälkeen esimies laatii ratkaisumallin mahdollisesti yhteistyössä työyhteisön/asianosaisten, työsuojelun ja hr:n kanssa. Olennaista ratkaisumallissa on sen käyttöönottoon liittyvät toimenpiteet. ”Mitä tehdään, kuka tekee ja milloin.” Toimenpiteiden arviointi kuuluu olennaisesti asiaan. Onnellisessa tapauksessa ongelmiin on pystytty vaikuttamaan siten, että perustyö mahdollistuu toimenpiteen seurauksena paremmin. Mikäli toimenpiteet eivät tyydytä, laaditaan uusi ratkaisumalli kokeiltavaksi.

Kehittymistä edistävä ratkaisutapa

Organisaatioiden, työn ja työryhmien kehittämisen ammattilaisena törmään usein tilanteeseen, jossa organisaatiossa on pyritty ratkomaan ongelmia yllä esitetyllä tavalla siten, että prosessi on pyöräytetty jo useamman kerran läpi. Ensin on yritetty yhtä mallia, sitten toista ja kolmatta ja neljättä. Vastuullinen lähiesimies turhautuu, johto on tyytymätön ja työryhmä, jota ongelma koskee, voi huonosti. Usein ulkopuolista tukea haasteisiin haetaan liian myöhään. Alkuperäinen – ehkä jopa kohtuullisen helposti ratkottavissa oleva ongelma – on eskaloitunut syvemmäksi johtamisen tai työyhteisön ilmapiirin kriisiksi.

Miksi näin tapahtuu? Pääasiallisin syy lienee se, että ratkaisupyrkimyksissä keskitytään ensisijaisesti tunnistettuun oireeseen. Sen sijaan hankaluuksien taustalla olevia syitä on organisaation sisältä käsin jossain määrin hankala nähdä. Tässä kohtaa ulkopuolisen organisaatioiden kehittämisen ammattilaisen osaaminen on tarpeen. Puut eivät samalla tavalla estä metsän näkemistä katsojan ollessa etäämmällä.

Konsultti, oli kyseessä sitten työnohjaaja, coach, mentori tai valmentaja, jolla on riittävästi ymmärrystä organisaatioiden toiminnasta sekä mahdollisesti systeemisestä ja psykodynaamisesta viitekehyksestä, kykenee tarjoamaan työpaikoille hyvän sparrauskumppanin niin ongelmien käsittelyyn kuin syidenkin tarkasteluun. Yhteistyön myötä syventynyt ymmärrys kulloisenkin ongelman/haasteen luonteesta auttaa organisaation johtoa tekemään tarkoituksenmukaisempia toimenpiteitä sekä luomaan tarvittavia käytänteitä ongelmien ratkaisuun.

Ongelman tunnistamisen jälkeen on hyvä pysähtyä pohtimaan, minkälaisia syitä taustalla mahtaa olla. Minkälaisissa tilanteissa ongelmaa esiintyy ja missä ei? Onko esiintymisessä havaittavissa säännönmukaisuutta? Minkälaisia tunteita työryhmässä tai johdolla asian suhteen on? Mitkä tapahtumat johtavat ongelman esiintymiseen käytännön työssä? Nämä kysymykset auttavat valottamaan ongelman taustalla olevia syitä, jotka usein normaalissa vuorovaikutuksessa jäävät tiedostamattomiksi. Taustojen tiedostaminen auttaa usein laatimaan valistuneen ratkaisumallin.

Miksi tiedostamista tarvitaan?

Meidät ihmiset on rakennettu siten, että tiedostamattomat puolet elämässämme vaikuttavat toimintaamme. Mitä suuremmasta ongelmasta/kriisistä on kyse, sen varmemmin altistumme toimimaan vähemmän harkitusti. Teoreettisemmin sanottuna, toimimme osin niiden tunteiden ohjaamina, jotka meihin tarttuvat. Kriisiytyneessä työyhteisössä olevat ihmiset saattavat odottaa esimieheltä nopeaa ratkaisua, jonka toivotaan helpottavan tilannetta välittömästi. Esimies puolestaan saattaa kokea nopean toiminnan välttämättömänä, koska hän kokee saman minkä toisetkin; tunteet ovat tarttuneet esimieheen ja alkavat ohjaamaan hänen toimintaa. Tämänkaltaisissa tilanteissa esimiehen mahdollisuus sparrata tilannetta ulkopuolisen kanssa selkeyttää omia ajatuksia ja tunteita ja auttaa – kokemukseni mukaan – lähes aina toimimaan rationaalisemmin ja löytämään tarkoituksenmukaisempia ratkaisuvaihtoehtoja ja toimintamalleja.

Artikkeli on julkaistu LinkedIn Pulsessa 7.12.2016

Peter Peitsalo
Työnohjaaja (STOry, master CSLE), työnohjaajien ja coachien kouluttaja (master TSC)
@ Tiimitila