, ,

Valmentava johtajuus Coaching Day’ssä

Coaching-yhdistyksen Coaching Dayssä 25.10.2018 on puhumassa Elisan HR-kehittämispäällikkö Mia Leppänen. Hänen aiheenaan on ’Valmentava kulttuuri todeksi; mitkä ovat onnistumisen edellytykset’ Hän kertoo, miten Elisalla valmentava kulttuuri on otettu osaksi Elisa Oyj:n toimintakulttuuria.  

Kauppalehden artikkelissa 19.9.2018 uutisoidaan Elisa Oyj:n valmentavasta toimintakulttuurista: ’Valmentava johtaminen vie kehitystyötä eteenpäin: Henkilöstölle on annettu merkittävä vapaus ajatella itse’

”Valmentava johtaminen on oikea tapa saada ihmiset tuntemaan kehittämisen paloa”, sanoo Elisan Oyj:n Veli-Matti Mattila.

”Valmentavassa johtamisessa johdatetaan kysymysten avulla johdettava keksimään ratkaisu itse. Tapa toimia on levinnyt hyvin elisalaisten keskuuteen,” sanoo kehitysjohtaja Elina Lavera.

Artikkelissa kerrotaan esimerkiksi, että kollegat keskenään eivät useinkaan enää ehdota toisilleen, että jos tekisitkin näin, vaan hekin esittävät kysymyksiä.

Valmentava johtajuus ja kulttuuri
(Marjo-Riitta Ristikangas)

Valmentava johtajuus on mahdollista saada asteittain osaksi yrityksen toimintakulttuuria. Kehittämistyö ja panostus valmentavan johtamisotteen vahvistamiseksi tuovat hyvin nopeasti hedelmää. Yksilöiden ja ryhmien potentiaali tulee käyttöön ja voimavaroja vapautuu tavoitteiden saavuttamiseksi.

Onnistuminen edellyttää seuraavien kysymysten ja näkökulmien avaamista.

  • Miten laajalti esimiehet ovat identiteetiltään esimiehiä (eivätkä ensisijaisesti asiantuntijoita)?
  • Minkälaista roolimallia ylin johtoryhmä näyttää valmentavasta johtajuudesta?
  • Miten yhteinen käsitys esimieskunnalla on toivottavasta johtamissuunnasta?
  • Miten paljon yhteistä aikaa on käytettävissä (ihmisten) johtamisasioista keskusteluun?
  • Miten onnistunut johtaminen huomioidaan?
  • Miten johtajuuden arvostus näkyy kulttuurissa?
  • Miten palkitsemisjärjestelmät tukevat yhteistyötä ja osaamisen jakamista?

Paljon kysymyksiä, joiden takaa löytyy olennainen. Kun yrityksessä oivalletaan käyttämättömän potentiaalin voima, alkaa tapahtua. Valmentava johtajuus tulee todeksi ja osaksi organisaation tapaa toimia.

’Valmentava johtajuus ja kulttuuri’ Kirjoittaja Marjo-Riitta Ristikangas Bomentis Oy, yhtiön coachit  ovat olleet yhteistyökumppaneina Elisan valmentavan johtamiskulttuurin rakentamisessa.
Johdanto ja poiminnat Kauppalehdestä Annele Aarni-Wiklund

, ,

Mikä volitio?

Uskon, että me kaikki tunnistamme tavalla tai toisella seuraavanlaisen tilanteen: Onnistuneen kick-offin, sparrauskeskustelun tai muun motivoivan tilanteen jälkeen lähdemme itse, tai ohjaamme johdettavamme, innostunein mielin työskentelemään kohti asetettuja tavoitteita. Ajan kuluessa ihmettelemme, mihin motivaatio on vähitellen hävinnyt tai miksi suunnitellut tehtävät eivät etene aikataulussa – tai eivät ehkä toteudu lainkaan. Ja äänekkäästi peräänkuulutamme työkaluja motivaation ylläpitämiseksi.

Motivaatio ei yksin riitä tulosten saavuttamiseen, lisäksi tarvitaan volitiota eli toimeenpanon taitoa.

Mutta tiesitkö, että pelkkä motivaatio ei yksin riitä tavoitteen ja tulosten saavuttamiseen, tai että hyvin suunniteltu ei ole edes puoliksi tehty? Siksi monet vahvastikaan motivoituneet ihmiset eivät välttämättä saavuta tavoitteitaan. Motivaatio on innostuksen ja vahvojen aikomusten tila. Mutta motivaatio ei pysy yllä, eivätkä suunnitelmat toteudu vahvallakaan tahdolla, vaan tavoitteiden toteuttamiseksi ja tulosten saavuttamiseksi tarvitaan toimeenpanon taitoa eli volitiota. Olkoon kyseessä strategian implementointi tai etätyön tekeminen, digitalisaation kaltainen transformaatio tai paikallinen toimialakohtainen muutos, nämä kaikki edellyttävät onnistuakseen volitiota sekä sen systemaattista kehittämistä ja johtamista – kaikilla organisaatiotasoilla.

Koska toimeenpano on taito, sitä voidaan arvioida, kehittää ja johtaa

Volitio on merkittävin ihmisen tavoitteen saavuttamista ohjaava tekijä. Se on taito tietoisesti ja johdonmukaisesti säädellä ja hyödyntää omaa henkistä pääomaa sekä ympäristötekijöitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Taitona se on siirrettävissä tilanteesta toiseen, ja siksi se mahdollistaa meille jatkuvassa muutoksessa menestymisen. Volitio ei ole synnynnäistä, vaikkakin joillain ihmisillä on siihen enemmän luontaisia taipumuksia kuin toisilla. Ja koska kyse on taidosta, sitä voidaan arvioida, kehittää ja johtaa. Käytännössä volitio ilmenee työvireen (jossa motivaatio on vain yksi osatekijä) ylläpitona ja sen suuntaamisena tavoitteen saavuttamisen kannalta oikeisiin asioihin.

Volition kehittäminen edellyttää toisenlaista johtamista kuin motivointi ja innostaminen, sillä perinteiset motivointiin tarkoitetut toimenpiteet eivät synnytä tai ylläpidä tavoitteen saavuttamiseen johtavaa työskentelyä. Tehokas volitio edellyttää kokonaisvaltaista tavoitteen hallintaa sekä itseluottamusta – perustaa, jonka usein kuvitellaan organisaatioissa olevan kohdillaan, mutta jossa kokemuksen ja tutkimustulosten mukaan on paljolti kehitettävää. Tukevalle perustalle voidaan lähteä tuloksellisesti kehittämään työvirettä ylläpitäviä ja työskentelyä suuntaavia toimeenpanoprosesseja.

Volition kehittyminen näkyy sekä henkilöstötuottavuudessa että henkilöstön työhyvinvoinnissa

Volition ja toimeenpanokyvykkyyden kehittyminen näkyy sekä henkilöstötuottavuudessa että henkilöstön työhyvinvoinnissa: Henkilöstön vastuunkanto ja itseohjautuvuus lisääntyvät. Työskentely tehostuu ja tavoitteiden saavuttaminen nopeutuu, kun oikeisiin asioihin ryhdytään ripeästi ja tehtävät suoritetaan loppuun. Olennaiseen keskittymällä ja tarkoituksenmukaisesti priorisoimalla työtaakka helpottuu ja hallinnan tunne kasvaa.

Olisiko nyt hyvä aika siirtyä motivaatiokeskustelusta volitiokeskusteluun ja hyvistä aikomuksista konkreettiseen toimeenpanoon ja tavoitteiden saavuttamiseen?

Kirjoittajan ja teeman taustaksi: Toimeenpano ja aikaansaaminen ovat aina kiinnostaneet minua. Itse asiassa, minua oli askarruttanut jo pitkään, miksi monet vahvastikaan motivoituneet ihmiset eivät välttämättä saavuttaneet tavoitteitaan – kunnes väitöskirjassani (2008) volitio eli toimeenpanon taito nousi ongelman keskeiseksi ratkaisuksi. Väitöstä seuraavina vuosina mallinsin tutkimustulokset yritysyhteistyössä osaksi päivittäistyöskentelyä, ja siitä asti olen auttanut organisaatioita toimeenpanon arvioinnissa, kehittämisessä ja johtamisessa.

Kirjoittaja: Ria Parppei 

Ria Parppei on ammatticoach (PCC) ja hänellä on loppututkinnot työpsykologian ja johtamisen (TkT), kauppatieteiden (KTM) sekä aikuiskasvatustieteen (KM) aloilta.
Lisätietoja Riasta löytyy hänen nettisivuiltaan www.riaparppei.com
Hän on väitellyt vuonna 2008 business coachingista ja tavoitteellisesta työskentelystä. Tutustu tästä väitöskirjaan. 

, ,

SITOUTA TAVOITTEISIIN

”Kyllä meillä tavoitteista puhutaan ja viestitään. On mustwinit ja scorecardit. Raporttia väännetään ja tekemistä riittää. Samaan aikaan huomaan ajattelevani tiimiäni ja sen toimintaa. En ole nimittäin lainkaan tyytyväinen siitä, miten yhteiset tavoitteet oikeasti ohjaavat tekemistämme. Yhteiset jäävät yksilöllisten tavoitteiden jalkoihin.”

Erään asiantuntijaorganisaation johtajan pohdinta tavoitteista ja niiden ohjausvoimasta on tuttua kuultavaa. Ymmärretään, että tavoitteita tarvitaan, mutta niissä oleva potentiaali jää hyödyntämättä. Sitoutumista yhteiseen on kuitenkin mahdollista lisätä. Seuraavia neljää sitouttamisvoimaa kannattaa kokeilla – joko erillisinä tai vaikka kaikkia yhdessä.

Sitouttamisvoima 1: Merkityksellisyys kantaa

Sitoutuminen edellyttää merkityksen ymmärtämistä. Asian tekee haasteelliseksi se, että tyypillisesti ns. ylhäältä annetut tavoitteet eivät elä eivätkä ”tunnu missään”. Annetut tavoitteet ovat usein etäisiä, joista myös merkitys jää kaukaiseksi. Merkityksellisyys syntyy huomattavasti paremmin itsemääritettyjen tavoitteiden kautta. Kun tiimi lähtee itse määrittämään tavoitteitaan yhteisen keskustelun kautta, tunne-energia aktivoituu. Kun on saatu yhdessä rakentaa tavoitteet, merkityksellisyys ja sen myötä sitoutumisen määrä on ihan eri tasoa.

Sitouttamisvoima 2: Sitoutuminen on suunnitelmallisuutta ja tekoja

Hyvin suunniteltu on puoleksi tehty. Olemme hyviä puhumaan ja aikomaan asioita. Merkityksellisyys ja mahdollinen tunne-energia ei kuitenkaan vielä ole tae sille, että tapahtuisi liikettä tavoitteen mukaisesti. Aikomus on vietävä konkretiaan vastaamalla kysymykseen: Mitä yhteinen tavoite tarkoittaa minulle käytännön tekoina? Kun vielä vastaukset saadaan sanottua ääneen toisten kuullen ja kirjattua ylös, sitoutumisen asteessa ollaan jo pitkällä.

Sitouttamisvoima 3: Toimeenpanon voima

Varmista liike. Kirjatut suunnitelmat saadaan todeksi, kun käytetään yksilöllistä ja yhteistä ajatteluenergiaa siihen, miten tekemisessä kukin varmistaa toimeenpanon. Tarvitaan mm. kykyä priorisoida sekä pitää katse riittävän usein yhteisessä pallossa, jotta liike pysyy. Ne tiimit, jotka kantavat yhteisesti vastuuta sovitusta, pääsevät eteenpäin. Vastuu tarkoittaa oman tekemisen lisäksi myös kiinnostusta kollegan tekemisestä.

Sitouttamisvoima 4: Palaute on rohkeuden mitta

Tiimin palautekulttuuri on piste i:n päällä tavoitteen mukaisen toiminnan varmistamisessa. Kun tiimiläiset käyvät säännöllisesti sovittujen tekemisten tsekkauspalavereja ja suunnantarkistussessioita, pohja onnistumiselle on luotu. Kun kukin on vastuussa tekemisistään toisille tiimiläisille, eikä pelkästään omalle esimiehelleen, jatkuva kehittymistä ja tavoitteiden mukaan ohjautumista tapahtuu.

Valmentava ote on tavoitteellista

Valmentava johtamisote rakentuu tavoitteelliselle, arvostavalle ja osallistavalle toimintatavalle. Tavoitteisiin sitoutumista ei tapahdu ilman valmentavaa otetta, jolla rohkaistaan jokaista käyttämään omia aivojaan ja kykyjään ratkaista arjen tilanteita – yhdessä kollegojen kanssa.

100-vuotias Suomi tarvitsee tavoitteisiin sitoutuneita organisaatioita, jotka rakentavat onnistumistarinoita ja kehittävät toimintaansa systemaattisesti kohti valmentavaa johtamiskulttuuria, jossa yhteisellä dialogilla on merkittävä tehtävä. Ilman keskustelua ei ole sitoutumista.

Onnistumisia rakennetaan valmentamalla ja sitoutumista tavoitteisiin luodaan puhumalla ja tekemällä.

 

Kirjoittaja:
Vesa Ristikangas,
Executive Coach,
vesa.ristikangas@bomentis.fi,
www.bomentis.fi
Suomen Coaching-yhdistyksen jäsen

 

, ,

Ammatillisuus työssämme

Coaching, kuten sen lähityömuodot (työnohjaus ja mentorointi), pitää sisällään monenkirjavaa toimintaa. Palveluja tuotetaan niin yksityishenkilöille arkielämän haasteisiin kuin organisaatioiden ja johtajuuden kehittämiseenkin. Monimuotoisuuden ollessa rikkaus ja mahtava kollegiaalisen oppimisen mahdollistaja, tuottaa se myös hajanaisuutta ja epätietoisuutta. Ammattikunnan ulkopuolella ajoittain vellova kysymys, onko coaching vakavasti otettavaa työskentelyä vai ainoastaan kevyttä puuhastelua, on ihan validi. Ammattikuntaan mahtuu myös palveluntuottajia, jotka saavat paljon huomioita, mutta eivät millään muotoa edusta kattavasti sitä, mitä coaching on.

Mikä tekee coachingista hyvän? Millä varmistaa, että toiminta on riittävän ammattimaista, jos työskentelyn kohteina ovat niin yksityishenkilöt kuin organisaatiotkin? Miten varmistaa ammatillisuus, kun yhtenäinen viitekehys tai ammatillinen koulutus uupuu? Vastaus löytyy pitkälti eettisistä periaatteista; niiden tiedostamisesta ja niihin sitoutumisesta.

Eettisyys on laatua

Kaikissa keskeisissä konsultaatiotyön muodoissa – coachingissa, mentoroinnissa ja työnohjauksessa – on omat eettiset periaatteensa. Yhteistä kaikille näille on se, että kukin näistä määrittelee tahollaan sitä, mitä toiminnassa pidetään arvostettavana, oikeana ja johon ammattilaisen tulisi työssään pyrkiä. Itse asiassa ohjaus- ja konsultaatiotyön eettiset periaatteet poikkeavat toisistaan lopulta melko vähän; pääpiirteittäin sisällöt ovat hyvinkin samansuuntaisia.

Miten eettisyys ja eettiset periaatteet sitten elävät coachingissa? Laadukkaassa coaching-koulutuksessa tulisi aina olla osuutensa eettisyydestä. Hyvässä koulutuksessa käydään läpi toimialan keskeisiä eettisiä periaatteita ja pohditaan käytännönläheisten esimerkkien kautta viisasta toimintaa eettisesti haastavissa tilanteissa. Valmistuttuaan coacheiksi, hyvä viesti palvelun ostajille on kuulua oman toimialan yhdistykseen. Yhdistykseen kuuluminen tarkoittaa aina myös sitoutumista yhdistyksen eettisiin sääntöihin. Suomessa coachien kannalta keskeisimmät yhdistykset ovat Suomen Coaching-yhdistys ja ICF Finland. Molemmilla on omat eettiset sääntönsä, jotka ovat keskeisiltä osiltaan melko samanlaiset.

Mitä eettisyys on käytännössä?

Eettinen toiminta coachingissa on kaikessa yksinkertaisuudessaan pyrkimystä asiakkaan kannalta tavoiteltuun lopputulokseen hyvinvointia edistävin keinoin. Luottamus, asiakkaan kunnioitus, vastuullisuus, oman osaamisen rajojen tunnistaminen sekä oman ammattitaidon kehittäminen ovat keskeisiä asioita eettisessä toiminnassa. Eettisillä ohjeilla pyritään kuvaamaan coaching-ammattilaisuuteen liittyviä laatutekijöitä, jotka ohjaavat ammattilaista sekä luovat reunoja asiakkaan ja coachin väliselle suhteelle kertoen esimerkiksi mitä asioista coachingissa tulisi olla läsnä ja mitä taas ei. Eettisyyden toteutumisesta suhteessa vastaa coach. Siksi on tärkeää, että hänellä on riittävästi prosessoitua tietoa alan eettisistä kysymyksistä ja käytänteistä.

Eettinen toimikunta

Coachien tukena eettisessä työssä ovat alan järjestöjen lisäksi myös SCY:n, ICF:n ja EMCC:n yhteinen eettinen toimikunta. Toimikunnan tehtävänä on ylläpitää keskustelua eettisistä kysymyksistä ja järjestää täydennyskoulutusta järjestöjen jäsenille. Eettinen toimikunta voi myös tarpeen tullen olla mukana selvittämässä, mikäli asiakassuhteissa on esiintynyt eettisiä ongelmia. Varsinaisesti valtaa käyttävä elin toimikunta ei kuitenkaan ole. Sen sijaan yhteistyötä tehdään tiiviisti emoyhdistysten kanssa.

Mikäli haluat perehtyä lisää eettisyyteen, käy katsomassa yllämainittujen järjestöjen verkkosivuja. Vertailemalla sitä, miten eri yhdistykset ovat eettisyydestä kirjoittaneet, saat hyvän kuvan siitä, mitä coachit itse pitävät ammatillisuudessaan tärkeänä. Vuoden 2018 aikana on myös tarkoitus avata eettisen toimikunnan omat www-sivut. Kannattaa seurata yhdistysten viestintää; lisätietoa aiheesta tulee viimeistään silloin, kun puut ovat vihreät.

 

Peter Peitsalo

SCY:n hallituksen jäsen, Eettisen toimikunnan puheenjohtaja

040 544 8069 | www.peterpeitsalo.fi

TallennaTallenna

TallennaTallennaTallennaTallenna