Todettakoon ikävä tosiasia suoraan: niin kauan, kun työelämässä on ihmisiä, on myös erilaisia ihmisistä johtuvia ongelmia. Osa esiin nousevista kysymyksistä on luonteeltaan sellaisia, että ne edellyttävät myös johdon tai henkilöstöhallinnon toimenpiteitä. Onnistuneet ja kaikkien kannalta tyydyttävään lopputulokseen päätyneet ongelmanratkaisuprosessit mahdollistavat organisaation kehittymisen; toimivat käytänteet ja ratkaisumallit juurtuvat osaksi työpaikan toimintakulttuuria.
Ongelmien aiheuttajat
Ongelmille altistaa erityisesti kaksi tekijää: psyykkisesti raskas perustyö ja tarkoituksettomat työn rakenteet. Persoonaltaan haastavat tai jopa mahdottomat ihmiset vaikuttavat myös merkittävästi työhyvinvointiin ja työsuorituksiin. Nämä henkilöt ovat kuitenkin ongelmatiikan luonteesta johtuen kokonaan oman kirjoituksen aihe, minkä takia suljen tämän aihepiirin tässä yhteydessä tarkastelun ulkopuolelle.
Psyykkisesti raskas perustyö
Mitkä asiat tekevät työstä psyykkisesti raskaan/kuormittavan? Periaatteessa mitkä tahansa, jotka koetaan joko omaa perustyötä rajoittaviksi tai haittaaviksi tai omaan ammatilliseen tai/ja henkilökohtaiseen minään kohdistuviksi ristiriidoiksi tai uhkiksi. Myös työn luonne saattaa itsessään olla sellainen, johon sisältyy vakiona korkea uupumisen tai sijaistraumatisoitumisen riski.
Perustyön tekemistä saattavat rajoittaa esimerkiksi liian tiukat aikataulut, vähäiset resurssit tai osaaminen tai päätäntävallan/autonomian rajallisuus suhteessa työn toteuttamiseen. Toteutusta puolestaan haittaavat muun muassa ongelmat tiedonkulussa, johtamiseen liittyvät vaikeudet tai erilaiset työpaikan ihmissuhdeongelmat. Merkittävässä roolissa ovat myös työntekijän ja työn väliset ristiriidat. Lisäksi epäasiallinen kohtelu sekä omaan identiteettiin/persoonaan kohdistuvat suoranaiset hyökkäykset luovat merkittävän riskin työssä jaksamiselle.
Tarkoituksettomat rakenteet
Työn rakenteiden (työaika, työn järjestäminen, johtajuus, toimintatavat, organisaation järjestäytyminen ym.) tulisi mahdollistaa perustyön toteutuminen. Liian väljät rakenteet luovat kaaosta. Yhteiset toimintamallit puuttuvat, sääntöjä, visioita tai yhteisiä arvoja ei ole; sitoutuminen, mikäli sitä on, tapahtuu muuhun kuin organisaation perustehtävään. Väljien rakenteiden esimerkkinä mainittakoon taannoinen Riot-E. Liian tiukat rakenteet puolestaan tukahduttavat luovuuden, passivoivat ja etäännyttävät organisaation sisäisen maailman ulkoisesta todellisuudesta. Kumpikaan näistä ääripäiden vaihtoehdoista ei takaa pitkässä juoksussa kenenkään näkökulmasta toimivaa lopputulosta.
Työstä nousevien ongelmien ratkaiseminen
Vastuu siitä, että psyykkiselle kuormitukselle altistavat tekijät tulevat niin näkyväksi kuin käsiteltäväksi, kuuluu kaikille; työntekijöille ja esimiehille. Työntekijöiden tehtävänä on paitsi vastata osaltaan työilmapiiristä ja työn tekemisen mahdollisuuksista, myös huolehtia siitä, että johto on riittävän tietoinen toimenpiteitä edellyttävistä epäkohdista. Esimiehen tehtävänä puolestaan on ylläpitää ja edistää työn tekemisen edellytyksiä sekä johtaa esiin nousseiden ongelmien ratkaisuprosessia. Tätä kuvaan kahdella hieman toisistaan poikkeavalla prosessilla.
Yksinkertainen ratkaisumalli ongelmiin
Alla esitetty ratkaisumalli on hyvin mekanistinen, vaikkakin monessa kohtaa erittäin tehokas. Ongelman tunnistamisen jälkeen esimies laatii ratkaisumallin mahdollisesti yhteistyössä työyhteisön/asianosaisten, työsuojelun ja hr:n kanssa. Olennaista ratkaisumallissa on sen käyttöönottoon liittyvät toimenpiteet. “Mitä tehdään, kuka tekee ja milloin.” Toimenpiteiden arviointi kuuluu olennaisesti asiaan. Onnellisessa tapauksessa ongelmiin on pystytty vaikuttamaan siten, että perustyö mahdollistuu toimenpiteen seurauksena paremmin. Mikäli toimenpiteet eivät tyydytä, laaditaan uusi ratkaisumalli kokeiltavaksi.
Kehittymistä edistävä ratkaisutapa
Organisaatioiden, työn ja työryhmien kehittämisen ammattilaisena törmään usein tilanteeseen, jossa organisaatiossa on pyritty ratkomaan ongelmia yllä esitetyllä tavalla siten, että prosessi on pyöräytetty jo useamman kerran läpi. Ensin on yritetty yhtä mallia, sitten toista ja kolmatta ja neljättä. Vastuullinen lähiesimies turhautuu, johto on tyytymätön ja työryhmä, jota ongelma koskee, voi huonosti. Usein ulkopuolista tukea haasteisiin haetaan liian myöhään. Alkuperäinen – ehkä jopa kohtuullisen helposti ratkottavissa oleva ongelma – on eskaloitunut syvemmäksi johtamisen tai työyhteisön ilmapiirin kriisiksi.
Miksi näin tapahtuu? Pääasiallisin syy lienee se, että ratkaisupyrkimyksissä keskitytään ensisijaisesti tunnistettuun oireeseen. Sen sijaan hankaluuksien taustalla olevia syitä on organisaation sisältä käsin jossain määrin hankala nähdä. Tässä kohtaa ulkopuolisen organisaatioiden kehittämisen ammattilaisen osaaminen on tarpeen. Puut eivät samalla tavalla estä metsän näkemistä katsojan ollessa etäämmällä.
Konsultti, oli kyseessä sitten työnohjaaja, coach, mentori tai valmentaja, jolla on riittävästi ymmärrystä organisaatioiden toiminnasta sekä mahdollisesti systeemisestä ja psykodynaamisesta viitekehyksestä, kykenee tarjoamaan työpaikoille hyvän sparrauskumppanin niin ongelmien käsittelyyn kuin syidenkin tarkasteluun. Yhteistyön myötä syventynyt ymmärrys kulloisenkin ongelman/haasteen luonteesta auttaa organisaation johtoa tekemään tarkoituksenmukaisempia toimenpiteitä sekä luomaan tarvittavia käytänteitä ongelmien ratkaisuun.
Ongelman tunnistamisen jälkeen on hyvä pysähtyä pohtimaan, minkälaisia syitä taustalla mahtaa olla. Minkälaisissa tilanteissa ongelmaa esiintyy ja missä ei? Onko esiintymisessä havaittavissa säännönmukaisuutta? Minkälaisia tunteita työryhmässä tai johdolla asian suhteen on? Mitkä tapahtumat johtavat ongelman esiintymiseen käytännön työssä? Nämä kysymykset auttavat valottamaan ongelman taustalla olevia syitä, jotka usein normaalissa vuorovaikutuksessa jäävät tiedostamattomiksi. Taustojen tiedostaminen auttaa usein laatimaan valistuneen ratkaisumallin.
Miksi tiedostamista tarvitaan?
Meidät ihmiset on rakennettu siten, että tiedostamattomat puolet elämässämme vaikuttavat toimintaamme. Mitä suuremmasta ongelmasta/kriisistä on kyse, sen varmemmin altistumme toimimaan vähemmän harkitusti. Teoreettisemmin sanottuna, toimimme osin niiden tunteiden ohjaamina, jotka meihin tarttuvat. Kriisiytyneessä työyhteisössä olevat ihmiset saattavat odottaa esimieheltä nopeaa ratkaisua, jonka toivotaan helpottavan tilannetta välittömästi. Esimies puolestaan saattaa kokea nopean toiminnan välttämättömänä, koska hän kokee saman minkä toisetkin; tunteet ovat tarttuneet esimieheen ja alkavat ohjaamaan hänen toimintaa. Tämänkaltaisissa tilanteissa esimiehen mahdollisuus sparrata tilannetta ulkopuolisen kanssa selkeyttää omia ajatuksia ja tunteita ja auttaa – kokemukseni mukaan – lähes aina toimimaan rationaalisemmin ja löytämään tarkoituksenmukaisempia ratkaisuvaihtoehtoja ja toimintamalleja.
Artikkeli on julkaistu LinkedIn Pulsessa 7.12.2016
Peter Peitsalo
Työnohjaaja (STOry, master CSLE), työnohjaajien ja coachien kouluttaja (master TSC)
@ Tiimitila
