Alkossa on ollut oma In-House coach, yhtiön sisäinen coach, jo puolentoista vuoden ajan. HR Coach ja -Business Partner Susanna Stolzmann kertoo, että myönteisiä tuloksia coachauksesta on selkeästi nähtävissä Alkon toiminnassa. Palaute on ollut positiivista ja coachausta osataan hyödyntää enenevissä määrin.
Alko on dynaaminen organisaatio, jota kehitetään jatkuvasti ja alkolaisia valmennetaan ja koulutetaan säännöllisesti. Asiakaspalvelu ja vastuullisuus ovat Alkon toiminnan sekä ydinasioita että kunnia-asioita, ja niiden kehitykseen panostetaan koko ajan.
Alko
Alkossa on kaksi organisaation kokonaisuutta: koko maan kattava myymäläkenttä ja Helsingissä toimiva asiantuntijaorganisaatio. Henkilöstö on monimuotoinen, kokonaisuudessa on eri-ikäisiä ja vaihtelevalla kokemustasolla olevia henkilöitä, ja heillä on moninaisia odotuksia työnsä ja yhtiön suhteen. Alkossa kuitenkin toimitaan jatkuvan kehityksen ja toimintaympäristön ristiaallokossa niin kuin monessa muussakin yrityksessä.
Alkolaisia on Suomessa noin 2400. Yhtiö on valtion omistama osakeyhtiö, ja tulouttaa osinkoa omistajalle eli valtiolle joka vuosi. Alkolla on yhteensä 180 palvelupäällikköä, jotka vastaavat neljästäsadasta myymälästä, eli yksi palvelupäällikkö voi vastata useammasta erilaisesta myymälästä, mikä tuo omat haasteensa. Myymälöiden henkilöstö, asiakaskunta ja erilaiset toimintaympäristöt voivat vaihdella suurestikin, mikä tekee johtamisesta haastavaa monin eri tavoin.
In-House coachingin kehittyminen
Alko ryhtyi kehittämään sisäistä coachingia, In-House coachingia, koska kokemukset ulkoisten coachien käytöstä olivat hyviä. Myös valmentavasta otteesta, sparrailevista toimintamalleista ja erilaisista valmennuksista oli positiivisia kokemuksia. Coachingia käytettiin kuitenkin pikemminkin reaktiivisesti, ja sitä haluttiin hyödyntää myös proaktiivisesti, jotta siitä saadaan kaikki mahdollinen hyöty. Sisäinen coach voi tarjota matalamman kynnyksen henkilölle käyttää coachausta laajemmin ja intensiivisemmin esimerkiksi esihenkilöiden ja asiantuntijoiden työn haasteisiin.
Coaching voi myös olla keino, jolla organisaation kulttuuriin ja arvoihin yhdistetään osaaminen ja sen kehittäminen. Sitä voidaan hyödyntää laajemminkin organisaatiossa ja se voi myös kristallisoida, mihin suuntaan omaa osaamistaan pitäisi kehittää työtehtävien ja tavoitteiden puitteissa.
Alkolla In-House coaching on käynnistynyt rauhallisesti kokeillen yhden coachin voimin. HR-coach Susanna Stolzmann on huomannut, että mitä enemmän coachausta hyödynnetään sitä enemmän sille tuntuu olevan kysyntää. Tarpeet coachingille ovat olemassa, mutta ihmisten täytyy oppia hyödyntämään sitä enemmän. Coachausta on tarjolla kaikille esihenkilöille sekä asiantuntijoille. Johtoryhmätason henkilöille hyödynnetään tarvittaessa ulkopuolisia coacheja, mikä se on Stolzmannin mukaan eettisesti kestävämmällä pohjalla.
Coachingin palvelukuvaus Alkossa
Alkon coaching-palvelusta on luotu palvelukuvaus, jossa kerrotaan saaduista tuloksista ja avataan, mistä on kyse ja miten asiassa voi edetä. Coachingista viestitään erilaisten sisäisten kanavien välityksellä sekä esihenkilöille pidetyissä infoissa. Viestinnän avulla Alkolla on pyritty avaamaan palvelun käsitettä ja oikaisemaan mahdollisia väärinkäsityksiä. Palvelu on alkanut herättää enemmän proaktiivista kysyntää, jopa coachausta haluavien henkilöiden itsensä aloitteesta.
”Viestinnän ylläpito on tärkeää, jotta ihmiset ymmärtävät palvelun sisällön ja sen, mistä siinä on kyse. Viestinnän jatkuva toistaminen on tarpeen, jotta oikea kuva palvelusta välittyy kaikille organisaatiossa”, Stolzmann toteaa.
Ajoittain ihmisillä on ollut epävarmuutta siitä, onko henkilön asia riittävän tärkeä tai suuri, että siihen voidaan hakea coachin apua. Alkolla on valmennettu esimiehiä, ja he osaavat jo arvioida, mihin tilanteeseen coachin apu voisi olla hyödyllistä ja miten sitä voidaan käyttää.
”Tämä lähestymistapa on alkanut tuottaa tuloksia”, Susanna toteaa. ”Alkolla ollaan riittävän kypsiä näkemään coachingin hyödyt”, Stolzmann toteaa
In-House coachin tarjoama palvelu on jaettu kolmeen eri ryhmään
Jos puhutaan yksilön haasteista, on yksilö-coaching tärkeää, mutta myös ryhmä-coaching voi tukea yksilöitä. Yksilö-coachingissa tuki on fokusoidumpaa ja vahvempaa. Kun tavoitellaan ryhmäarvoja ja -tavoitteita, tiimi-coaching voi olla hyödyllistä. Esimerkiksi tiimin osaamisen ja monimuotoisuuden hyödyntäminen, yhteisöllisyys ja yhteistyö ovat sellaisia tavoitteita, joita tiimi-coaching voi tukea.
Sparraus
Sparraus on lyhyt keskustelu coachin kanssa, ikään kuin mini-coaching-sessio, jossa henkilö saa ajatella ääneen, coach auttaa eteenpäin ratkaisun löytämisessä. Sparrauksessa voidaan myös pohtia, voisiko coaching-prosessi olla hyvä vaihtoehto.
Esihenkilö tai asiantuntija voi varata ajan sparraukseen milloin tahansa, ja sparrausta voi saada niin usein kuin haluaa, määrää ei ole rajattu. Sparraukseen ei tarvita esihenkilön lupaa.
Coaching-prosessi
Coaching-prosessin käynnistämiseen tarvitaan aina esihenkilön lupa, oli kyseessä sitten asiantuntija tai esihenkilö.
Ryhmä- tai tiimi-coachaus
Ryhmä- tai tiimi-coachaus edellyttää aina esihenkilön luvan, riippumatta siitä, kenen aloitteesta tarve tulee. Tiimi-coaching on hyvä tapa käsitellä tiimiä koskevia teemoja, kuten hyvinvointia, tiimitavoitteita ja psykologista turvallisuutta.
Coachingin kolmikantakeskustelu
Ennen kuin coachaukseen investoidaan aikaa, käydään esihenkilön kanssa aina keskustelu tavoitteista ja lähtökohdista.
Coaching-prosessi käynnistyykin kolmikantakeskustelulla, johon osallistuvat coach, coachattava ja hänen esihenkilönsä. Keskustelussa tarkennetaan, mm. miksi ja mihin tarpeeseen coaching-prosessi käynnistetään.
Kolmikantakeskustelu on tärkeä osa coaching-prosessia, koska se auttaa varmistamaan, että coachattava, coach ja esimies ovat kaikki yhtä mieltä prosessin tavoitteista ja sen edistymisestä. Lisäksi se auttaa varmistamaan, että asetetut tavoitteet saavutetaan ja että coaching hyödyttää coachattavaa.
Coaching-prosessin tapaamiskertojen määrää ei ole Alkolla määritelty, vaan tarve arvioidaan tilanteen mukaan. Prosessit ovat niin erilaisia, että tyypillistä aikaa ei haluta määrittää etukäteen.
”Pidän usein tietyssä vaiheessa coaching-prosessia tilannekatsauksen ja arvioin, onko tarvetta jatkaa. Tämän jälkeen annan henkilölle aikaa kokeilla, toimiiko coaching, ennen kuin päätetään jatkosta”, Stolzmann toteaa.
Coachingin toimivuutta tarkastellaan mm. siten, että coachattava vastaa tiettyihin kysymyksiin ennen prosessin alkamista ja sen aikana, jotta voidaan arvioida, onko edistystä tapahtunut. Palautetta kerätään lopuksi myös nimettömänä palautekyselyn muodossa. Lisäksi, henkilöstökyselyn tulokset jossain tapauksissa voivat kertoa tavoitteissa edistymisestä.
Coaching-prosessin lopuksi käydään kolmikannassa päätöskeskustelu.
Mistä coachauksessa keskustellaan?
Coaching-prosesseissa aiheet vaihtelevat mm. vuorovaikutuksesta palautekulttuurin kehittämiseen, haastavista tilanteista itsensä johtamiseen, työn ja vapaa-ajan yhteensovittamisesta palautekulttuuriin. Coachauksessa voidaan käsitellään myös yleisesti hyvinvointia ja työssä selviytymistä. Toiset pohtivat psykologista turvallisuutta ja miten sitä voi kehittää tiimissä tai miten huomioida ja hyödyntää monimuotoisuutta.
Coachatessaan Susanna Stolzmann toivoo, että coachattavat eivät käytä muiden alkolaisten nimiä coahaus-keskusteluissa, vaan käytetään esimerkiksi pronomineja, kuten “hän” tai “he”, jos se on mahdollista, jottei hänelle coachina synny muista työntekijöistä ajatteluvääristymiä.
”Tämän vuoksi on tärkeää valvoa jatkuvasti omaa ajattelua ja joskus voi olla tarpeen tarkastella asioita ikään kuin ulkopuolisena saadakseen uusia näkökulmia”, Susanna toteaa.
In-House coachingin hyödyt
In-House coachia voi hyödyntää pitkien coaching-prosessien lisäksi mm. pienimuotoisiin coachauksiin sekä sparrauksiin.
”Sen sijaan, että aloitettaisiin coaching-prosessi, voi matalalla kynnyksellä pyytää apua ja sparrausta henkilökohtaisen asian kanssa. Jo yksi tai kaksi keskustelua voi olla riittävä tuki henkilölle. Se on konkreettista apua, joka auttaa ihmistä tekemään oivalluksia ja hyödyntämään niitä arjessa. Sisäinen coach tuntee organisaation ja sen rakenteet ja toimintatavat, mikä helpottaa asioista puhumista, vähentää selittelyn tarvetta ja jäsentää asiaa”, Susanna Stolzmann kertoo.
Kun organisaatiossa on oma In-House coach, ihmisten kynnys coachingin käyttämiseen on madaltunut. He ovat alkaneet oppia ja kiinnostua siitä, mitä coaching on ja miten sitä voi hyödyntää. Lisäksi oman In-House coachin tavoittaa helposti.
Susanna on saanut tähän mennessä vain positiivista palautetta: ”Ihmiset ovat olleet todella tyytyväisiä, ja vaikutus on ollut erittäin hyvä”, Susanna kertoo. Henkilöstökyselyn tulosten perusteella Alkolla on saatu positiivisia, konkreettisia, numeerisia tuloksia coachauksesta. Hyvät tulokset johtuvat myös siitä, että ihmiset ovat todella sitoutuneita kehittymään. Kukaan ei ole tullut coachaukseen vastentahtoisesti.
Susanna Stolzmann suosittelee In-House coachia organisaatioihin, koska se on erittäin tehokasta ja tuottavaa. Sisäinen coacahing on tarkkaa ja vaikuttavaa, ja siinä voidaan käsitellä organisaation sisäisiä asioita. Coachingin avulla voidaan ratkaista monia asioita, joita muuten voisi olla haastavampaa ratkaista. On kuitenkin tärkeää muistaa, että sisäinen coaching ei korvaa kokonaan ulkoista coachia, ja molempia voidaan käyttää organisaatiossa myös rinnakkain.
”Uskon, että monissa organisaatioissa voitaisiin hyötyä sisäisestä coachauksesta ja se voisi antaa lisäarvoa organisaatiolle”, Stolzmann toteaa.
Osaamisen kehittäminen
Alkon osaamisen kehittämistä toteutetaan periaatteessa samalla tavalla, vaikka eri keinoin, sekä myymälä- että toimihenkilöpuolella: Alkossa korostetaan paitsi asiaosaamista myös yrityskulttuurin arvoja ja pyritään edistämään niitä erilaisilla valmennuksilla ja verkkovalmennuksilla. Näitä asioita voidaan käsitellä myös coaching-sessioissa. Substanssiosaamisessa käytetään 10-20-70 mallia, joka ohjaa jakamaan työpanoksen niin, että päivittäiselle työlle, sen parantamiselle sekä uuden oppimiselle löytyvät omat aika-allokaationsa. Valmentava ote on tärkeä johtamisen elementti jolla Alkossa halutaan mm. edistää yhtiön tavoitteita.
Alkolla oli juuri päättynyt isohko puolentoista vuoden mittainen johtamisvalmennus, jossa neljäsosa ajasta käsitteli valmentavaa lähestymistapaa, jonka käyttöä haluttiin edistää. ”Asioita täytyy jatkuvasti toistaa ja harjoitella, jotta ne juurtuvat organisaatiossa”, sanoo Stolzmann. Valmennuksen lisäksi tiettyjä asioita voidaan vahvistaa coachaamalla, tai tukea sellaisia henkilöitä, jotka eivät saaneet mielestään riittävää kehittämistukea johtamisvalmennuksesta. Coachaamalla pystytään myös tukemaan henkilöitä syvemmällä tasolla.
Susanna Stolzmann on Alkon HR Coach ja -Business Partner
Susanna on koulutukseltaan KTM. Ennen HR-uraa hänellä on ollut ammatillista taustaa monenlaisesta, kuten konsultoinnista EU-rahoituksen-, kansainvälistymisen- ja liiketoiminnan kehityksen parista sekä myynnistä. Kaikesta edellä mainituista hän on ammentanut oppeja ja ajatuksia erilaisiin HR -tehtäviin, joita niitäkin hän on tehnyt jo reilusti yli 10 vuotta.
Susanna suoritti Business Coach -koulutuksen vuonna 2018, ja hän on toiminut sisäisenä coachina/ In-House Coach’ina Alkossa vajaat kaksi vuotta.
HR Coach ja -Business Partnerin työn osa-alueet
Osaamisen kehittämisen organisaatiossa on Stolzmannin lisäksi myös tuote- ja palvelukouluttajia sekä tuoteviestintä, mutta hän on tällä hetkellä ainoa henkilö, joka tekee In-House coachin työtä.
Susanna on myös HR-liiketoimintakumppani usealle esihenkillle. Lisäksi hän vastaa asiantuntijoiden osaamisen kehittämisestä, johon kuuluu osittain myös johtamisen kehittäminen.
Susannan ajasta noin kolmasosa menee coachaukseen, kolmasosa asiantuntijoiden ja johtamisen osaamisen kehittämiseen ja kolmasosa business partner -tehtäviin.
Susanna Stolzmann puhui Suomen Coachig-yhdistyksen Coaching Day’ssä 9.5.2023 aiheenaan Sisäinen coach Alkon osaamisen kehittämisessä
