”Tavoitteena on kehittää toimintaa sellaiseksi, että pystytään vastaamaan tiedossa oleviin tuleviin haasteisiin ja muutoksiin, mutta myös reagoimaan mielekkäällä ja järkevällä tavalla yllättäviin muutoksiin”,
sanoi seniori HR-partneri Lotta Wilkinson Helsingin kaupungilta keynote-puheenvuorossaan Suomen Coaching-yhdistyksen Coaching Dayssä.
Helsingin kaupunki on Suomen isoin työnantaja, organisaatiossa on yhteensä noin 39 000 työntekijää. Sosiaali- ja terveystoimiala (sote) oli yksi sen isommista toimialoista: lähes 15 000 työntekijää, joista esihenkilöitä on noin 800.
Toimiala koostui aiemmin neljästä palvelukokonaisuudesta: perhe- ja sosiaalipalvelut, terveys- ja päihdepalvelut, sairaala-, kuntoutus- ja hoivapalvelut sekä soten hallinto. Vuodenvaihteessa soteuudistuksen yhteydessä Helsingin pelastuslaitos yhdistyi sosiaali- ja terveystoimiala kokonaisuudesta tuli sosiaali-, terveys- ja pelastustoimiala. Helsinkihän jäi omaksi hyvinvointialueeksi, Helsingillä on oma järjestämisvastuu sosiaali- ja terveyspalveluista, ja palvelujen tarjoaminen jatkuu vanhana kaupungin organisaationa.
Johtamisen kehittäminen
Helsingin sotessa on kehitetty johtamista määrätietoisesti jo pidempään.
Kaikki sai alkunsa vuonna 2013, kun aiemmin erillään toimineet sosiaalivirasto- ja terveyskeskus -toiminnot yhdistettiin Sosiaali- ja terveysvirastoksi – se oli aikanaan iso kulttuurimuutos.
Kummallakin oli omanlaisensa niin toimintakulttuuri kuin johtamisen prosessit ja tavat.
Palveluja uudistettiin merkittävästi ja nimenomaan niin, että tunnistettiin ne asiakkaat, jotka ovat sekä sosiaalihuollon että terveydenhuollon asiakkaita. Tavoitteena oli, että palvelua saavan asiakkaan näkökulmasta asiat hoituvat saumattomasti. Yhteistyö vaati yhteistä näkemystä, miten toimitaan ja miten työtä johdetaan. Tästä käynnistyi yhteisen johtamismallin kehittäminen ja tämä johtamismalli haluttiin nimenomaan tukemaan uudistuvia palveluja ja niiden tavoitteita.
Jo vuonna 2016 johtamismallia kehitettiin yhteiskehittämisen menetelmin. Kehittämisessä oli mukana edustajia kaikista eri palveluista, sekä esihenkilöitä että työntekijöitä että erilaisissa asiantuntija- ja tukitehtävissä toimivia ammattilaisia.
Vuonna 2017 uusi soten yhteinen johtamismalli julkaistiin ja toimeenpantiin kaikissa soten toiminnoissa. Mallin toimeenpanon tukena oli monenlaista materiaalia, käsikirjoja ja opiskeluaineistoa.
Edistymisen mittaaminen
Toimeenpanon edistymistä seurattiin organisaatiossa sisäisesti. Vuonna 2019, kun oli kulunut kaksi vuotta johtamismallin toimeenpanosta ja oli tärkeätä saada omien kyselyjen ja mittausten lisäksi näkemystä siitä, miten toimeenpano oli onnistunut, tilattiin ulkopuolinen selvitys johtamismallin omaksumisen vaikutuksista toimialalla.
Tutkimuksessa tunnistettiin, että valmentava esihenkilötyö oli kaikista vahvimmin sisäistetty osa-alue. Se oli kautta linjan tullut terminä tutuksi. Toki toteuttaminen vaihteli, mutta valmentava esihenkilö oli lyönyt läpi käsitteenä ja konseptina, vaikka oli ehkä tuntematon osalle ennen johtamismallin käyttöönottoa.
Vuonna 2020 Kunta-10-tutkimuksessa havaittiin, että soten sijoitus johtamisen mittareissa oli noussut selkeästi sekä koko soten tasolla että eri palvelukokonaisuuksissa – kehityssuunta oli selkeästi oikea, suunta oli ylöspäin.
Johtamisallin päivitys
Vuonna 2021 mallia ryhdyttiin jälleen päivittämään.
Samanaikaisesti tiedostettiin se, että tulossa oli sote-uudistus sekä sosiaali-, ja terveystoimialan ja pelastuslaitoksen yhdistyminen. Näitä muutoksia ajatellen ryhdyttiin päivittämään mallia.
Vuoden 2022 keväällä päivitetty johtamis- ja toimintakulttuurimalli julkaistiin.
Enää ei puhuttu pelkästään johtamismallista, vaan myös toimintakulttuurimallista, mikä haluttiin yhä vahvemmin tuoda mukaan, koska kyseessä on kaikkien organisaation jäsenten yhteinen asia ja jokaisen panos ja yhteistyö oli tärkeää.
Päivitystyössä huomioitiin toimintaympäristön edellä mainitut muutokset. Huomiota kiinnitettiin myös työelämän murrokseen; sote-puolella painittiin henkilöstön saatavuuden haasteiden kanssa. Päivitysryhmä pohti mm. minkälaiset asiat tekevät organisaatiosta veto- ja pitovoimaisia? Minkälaista johtamista tarvitaan? Minkälainen yhteinen toimintakulttuuri on sellainen, että ihmiset kiinnostuvat Helsingin kaupungin sotesta työnantajana ja haluavat pysyä siellä?
Lisäksi huomioitiin Helsingin kaupungin kaupunkistrategia, jota myös sote-puolella toteutetaan.
Päivityksellä tavoiteltiin erinomaista asiakas- ja henkilöstökokemusta sekä erinomaista työnantajakuvaa.
Työn keskiössä oli yhteinen asiakas, halu varmistaa, että tämän moninaiset tarpeet huomioidaan ja hän saa sujuvasti ja saumattomasti avun, olivat hänen tarpeensa sitten sosiaali- tai terveyspuolelta.
Yhteisöohjautuvuus ja valmentava johtaminen
Yhteisöohjautuvuus oli yksi tosi iso ja tärkeä osa mallia. Henkilöstökyselyissä ja lähtökyselyssä (joita toteutetaan, kun ihmiset irtisanoutuvat) huomattiin, että liian usein muodostuu kokemuksia, että omaa osaamista ei päässyt hyödyntämään täysimittaisesti. Tai että omaan työhön ei voinut vaikuttaa siinä määrin kuin olisi halunnut. Nämä tunnistettiin kehityskohteiksi, mitkä ovat henkilöstökokemuksen ja vetovoiman näkökulmasta erittäin tärkeitä.
Sote-puolella haluttiin ja halutaan edelleen tehdä hartiavoimin työtä sen eteen, että jokaisen osaaminen tunnistetaan ja sitä hyödynnetään mahdollisimman luovasti ja ennakkoluulottomasti.
Yhteisöohjautuvuuteen linkittyy hyvin vahvasti valmentava johtaminen, mikä näkyy johtamismallissa. Sote-puolella arvostaan valmentavaa otetta ja osallisuutta, ymmärretään, että yhteisöohjautuvuus ei tapahdu itsestään. Se vaatii johtamista, tietynlaisia rakenteita ja toimintatapoja. Vaikka valmentava johtaminen on ajatuksena jo tuttu, ja se saattaa olla luontevaa esimerkiksi kahdenvälisissä esihenkilö-alaiskeskusteluissa ja -toiminnassa. Mutta kun valmennetaan tiimejä toimimaan ja kehittämään omaa toimintaansa, se ei olekaan enää niin helppoa.
Valmentava johtaminen oikeastaan liittyy mallissa moneen kohtaan. On tarkoitus esimerkiksi vahvistaa keskinäistä luottamusta, yhteistyötä, tekemistä ja rakenteita, jotka liittyvät yhteisöohjautuvuuteen, kattokäsitteeseen ja viedä valmentavaa ajattelua läpi koko henkilöstön. Eli vaikka valmentava johtaminen on enemmän esihenkilön vastuulla ja on osa hänen osaamistaan, tarkoitus on kulkea kohti valmentavaa kulttuuria.
Uuden mallin toimeenpano
Uuden mallin toimeenpanossa ollaan vielä alkuvaiheessa. Siitä käydään keskusteluja johdon kanssa, järjestetään erilaisia tilaisuuksia, joissa asiasta kerrotaan, on yhteistä viestintää, missä
johtamis- ja toimintakulttuurimallia esitellään.
Jokaiselle palvelulle luodaan oma toimeenpanosuunnitelma, koska isossa organisaatiossa palvelut, tilanteet ja tarpeet on hyvin erilaisia.
Uuden mallin käyttöönottoa edistetään erilaisten työkalujen avulla, joista esimerkkinä Helsingin kaupungin kehittämä Helvi-virtuaaliohjaaja.
Kun on edetty johdon ja päälliköiden tasolta eteenpäin, tavoitteena on, että jokaisen soten työyhteisön kanssa käsitellään mallia ja keskustellaan siitä, mitä se tarkoittaa kullekin?
Sote-puolella on yksiköitä ja henkilöitä, ketkä ovat omaksuneet erittäin hyvin valmentavan johtamisen ideologian ja edistäneet sitä omissa palveluissaan ja yksiköissään pitkään.
Toisaalta, kun kyse on isosta organisaatiosta tilanteissa, tarpeissa ja valmiuksissa on todella isoja eroja. On huippuhyvää johtamista ja on isojakin haasteita ja kaikkea siltä väliltä.
Lähtökohdat voivat olla tosi erilaiset, ja koronasta toipuminen on vienyt aikaa. Korona-vuodet olivat rankat ja kuormittavat ja se näkyy työntekijöiden, esihenkilöiden ja päälliköiden jaksamisessa ja tekemisessä. Positiivista on, että koronan vaikutuksista ollaan nousemassa.
Sote-puolella on myös henkilöstön saatavuushaaste, mikä kuormittaa lähiesihenkilöiden arkea päivittäin. Sijaisten hankkiminen vie ajan ja voimat – vaikka olisi erittäin omistautunut, motivoitunut ja halukas esihenkilö, voi olla vaikeaa järjestää aikaa alaisten kohtaamiselle ja sellaiseen henkilöstöjohtamiseen, jota haluaisi toteuttaa.
Tuki kohti valmentavaa johtamista ja yhteisöohjautuvaa toimintatapaa
Helsingin kaupungin sotepe-puolella tuetaan esihenkilöitä ja työyhteisöjä kohti valmentavaa johtamista ja yhteisöohjautuvaa toimintatapaa. Työntekijöille järjestään erilaisia koulutuksia ja valmennuksia. Tarjolla on koulutuksia ja valmennuksia valmentavasta johtamisesta, yhteisöohjautuvuudesta, osaamisen johtamisesta, monialaisen työn ja palveluketjujen johtamisesta, arvostavasta puheeksi ottamisesta, fasilitointi-taidoista ja Leanista.
Käytössä on aiemmin mainittu Helvi-virtuaaliohjaaja, jossa on mukana yhteisöohjautuvuuden, eettisten periaatteiden ja johtamis- ja toimintakulttuurin osiot.
Esihenkilöllä ja työyhteisöillä on mahdollisuus saada coachausta puitesopimuskumppaneilta. Helsingin kaupungilla, ainakaan sote-puolella, ei ole sisäisiä coacheja. Hyötynä on huomattu, että monesti ulkopuolinen coach osaa kysyä ja herätellä ajatuksia eri tavalla kuin vaikkapa HR-partneri, joka tuntee ja tietää organisaation ja saattaa arvata, mistä saattaa olla kyse.
Seniori HR-partneri Lotta Wilkinson, terveystieteiden maisteri, on työskennellyt Helsingin kaupungilla kahden vuoden ajan.
Sitä ennen hän toimi erilaisissa terveys-, sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa sekä koulutus- ja projektiorganisaatioissa.
Helsingin sote-palvelujen uudistumisesta kertova artikkeli:
https://www.hel.fi/fi/paatoksenteko-ja-hallinto/kaupungin-organisaatio/toimialat/sosiaali-terveys-ja-pelastustoimiala/sote-uudistus
Helvi on virtuaalinen ryhmäkeskusteluohjaaja, joka toimii Helsingin kaupungin esihenkilöiden ja työntekijöiden apuna. löytyy osoitteesta: https://helvi.hel.fi/ sekä https://helvi.hel.fi/info/
Teksti on koostettu Lotta Wilkinsonin pitämästä puheenvuorosta Suomen Coaching-yhdistyksen Coaching Dayssä.
Kirjoittanut Annele Aarni-Wiklund
